Achim H. Pollert: Intelligenzdruck

1 post / 0 neu
01.02.2012 09:54
#1
Bild des Benutzers Profitexter
Offline
Kommentare: 180
Achim H. Pollert: Intelligenzdruck

Achim H. Pollert: INTELLIGENZDRUCK

Achim H. Pollert (*) über eine Führungstechnik

Wer je mit einer grösseren Organisation zu tun hat, kennt das.

Eins der grossen Probleme sind die Menschen, die da mit Entscheidungsvollmacht ausgestattet wurden und die nicht genügend intellektuelle Kapazität aufbringen, um den Anforderungen des Postens gerecht zu werden.

Es gibt das böse Schimpfwort „Pfeifen“, das man immer mal wieder hört von den Menschen, die mit grossen Organisationen zu tun haben – sei es als Angestellte, sei als Auftragnehmer/-geber, sei es als sonstiger Partner. Vor vielen Jahren schon gab es das Buch mit dem polemischen Titel „Nullen in Nadelstreifen“.

Das alles ist natürlich Polemik. Auch ein intellektuell minderbegabter Mensch ist ein Mensch und hat Anspruch auf die Achtung seiner Würde, selbst wenn er sich selbst seltsam verhält – gerade auch im Angesicht einer Ueberforderung.

Und dass ein Mensch, der dumm ist, deshalb noch kein schlechter Mensch sein muss, ist allgemein bekannt. Ganz im Gegenteil: Es gibt immer wieder hochintelligente Menschen, die sich als ausserordentliche charakterliche Primitivlinge erweisen. Ebenso wie viele sehr einfache Menschen ein ganz sicheres Gespür für Anständigkeit an den Tag legen.

Sicher. Ein Simpel, der sich bewusst ist, dass er seiner Aufgabe nicht gewachsen ist, wird schnell auch das Gefühl für Richtig und Falsch verlieren. Und ein Simpel, der sich dessen nicht bewusst ist – soll heissen, sich für befähigt hält und die Tatsachen verdrängt -, wird schnell aggressiv werden.

Wie gesagt: Eigentlich eine Alltagserfahrung. Mit einem grossen Wirtschaftsunternehmen. Mit einer politischen Partei. Mit einem Verwaltungsapparat. Mit dem Militär.

Die Beobachtungen aus Wirtschaft, Politik und Gesellschaft sprechen diesbezüglich Bände.

Dabei sind die grossen Organisationen eben vorwiegend betroffen. Es gibt da das geflügelte Wort „too big to fail“, sprich zu gross für die Pleite, das eine Tatsache beschreibt. Ein grosser Laden, eingebettet in ein gesellschaftliches Gefüge, geht eben nicht gleich unter. Oft bezieht so ein Gebilde vielfach gesicherte und garantierte Einkünfte an allen Ecken und Enden.

Grosse Banken etwa mit Sparguthaben, dem internationalen Dokumentar- und Garantiegeschäft, den Hypotheken, den Infrastruktureinnahmen. Die öffentlich-rechtlichen Runkfunksender mit den Pflichtgebühren des Publikums. Staatliche Gebilde mit den Steuern. Politische Parteien mit vielerlei Förderungen aus der öffentlichen Hand. Und so weiter.

Ständig fliessende Einnahmen, die völlig unabhängig sind von Management-Qualität, Marktreife, Konkurrenzfähigkeit, Leistung u.s.w.

Und somit ist es dann zunächst einmal egal, ob da nun auf dem einen oder anderen Posten eine Intelligenzbestie oder ein eher unbedarftes Geschöpf sitzt. Da ist es sogar egal, ob der eine oder andere Funktionsträger durch ausgesprochen dumme Sprüche öffentlich auffällt.

Denn die Einnahmen fliessen auch dann. Bei solchen grossen Organisationen kommt die Krise oft erst nach Jahrzehnten, in denen vermeintlich alles gut gegangen ist. Umso brutaler fällt sie dann aus.

DAS PROBLEM

Ein Onkel von mir, Freiberufler, der ein Leben lang davon geträumt hatte, irgendwo in einem grossen Laden ein beschauliches Leben als leitender Angestellter zu führen, hat mir einmal in einem entsprechenden Zusammenhang – ich glaube, es ging um Helmut Kohl und die Nachfolge in der Politik – erläutert: „Du würdest dir auch keinen unter dich setzen, der dir das Wasser reichen kann.“

Damit ist die weitergreifende Problematik eigentlich schon beschrieben.

Wer Macht ausüben will, muss seine Mitmenschen kontrollieren können. Und das könnte sich eben schwer gestalten, wenn diejenigen einem selber überlegen sind.

Ein einfaches Calcul. Das möglicherweise einige Zehntausend Jahre zurückgeht, als wir noch in Horden durch die Steppe streiften und Tag für Tag unser Fleisch erlegen mussten.

Eine menschliche, allzumenschliche Reaktion.

Dass jemand sich so bewusst und dezidiert dazu bekennt wie mein Onkel, ist eine Seltenheit.

Aber vielleicht lag das ja auch nur daran, dass er selber nie in der Situation war und nie nebenher das Lied singen musste von den guten Leuten, die immer gefragt sind.

In den meisten Fällen jedenfalls dürfte es sich dabei nicht so sehr um eine bewusste Entscheidung, sondern eher um eine Reaktion aus dem Bauch heraus handeln.

Wer überlegen ist – oder scheint -, löst regelrechte Fluchtreaktionen aus. Und wer beim Chef solche Flucht- und Abwehrreaktionen auslöst, der wird eben nicht angestellt, schon gar nicht als Verantwortungsträger oder gar Stellvertreter.

Nicht zuletzt kennen wir das Wort „Unterschätzungsvorteil“, was ja an sich schon eine völlige Absurdität darstellt.

Unter dem Strich hat das zunächst einmal das altbekannte Phänomen zur Folge, dass Mister Big irgendwo weggeht – pensioniert, abgeworben, verhaftet wird – und es weit und breit keinen auch nur im entferntesten geeigneten Nachfolger gibt. Denn Mister Big hat nie einen potentiellen Nachfolger angestellt und aufgebaut, der ihm auch nur im entferntesten das Wasser reichen kann.

Folglich ist es schon beinahe ein natürlicher Vorgang, dass es weit und breit in der grossen Organisation kaum Menschen gibt, die den Anforderungen auf dem jeweiligen Management-Niveau gewachsen sind, je weniger Mister Big selber seinem Job gewachsen ist.

Und so nimmt die Katastrophe ihren Lauf.

Ganz langsam und behäbig. Oft über ganze Manager-Generationen hinweg. Es kommt zur negativen Selektion. Das Ganze nimmt Formen an, auf die sich gute Leute ohnehin nicht ohne weiteres einlassen. Die steigen entweder ganz aus oder wählen den Weg in die berüchtigte innere Kündigung. Soll heissen: sie stellen ihr Engagement und ihre Fähigkeiten nicht mehr zur Verfügung, oft nachdem sie sich gerade deswegen erheblichen Aerger eingehandelt haben.

EINE LÖSUNG

Nun im Ernst: Was würden Sie eigentlich tun, wenn Sie einen solchen Laden – oder einen Bereich -  als Leiter übernommen hätten?

Keine Option wäre die schnelle Entlassung vieler inkompetenter Funktionsträger.

Zunächst einmal stehen keine brauchbaren Ersatzleute zur Verfügung – das ist ja Teil des Problems. Ausserdem wäre ein solcher Brutal-Kahlschlag mit erheblichen rechtlichen wie auch ethischen Problemen verbunden.

——

http://www.piazza.ch/inserat/10040771/ghostwriter_-_zuverlaessig_diskret_preiswert.html

——

Eine sich anbietende Lösung wäre, den Intelligenzdruck innerhalb der Organisation zu erhöhen. Unabhängig von ihren tatsächlichen Fähigkeiten, unabhängig vom Grad ihrer individuellen „Einigelung“ wären dann all die Manager im Mittelfeld, die ohnehin nicht gar so viel mit der regulären täglichen Arbeit zu tun haben, mit wechselnden Aufgaben zu konfrontieren, für deren Bewältigung man Begriffsvermögen und geistige Flexibilität braucht.

Dabei ist weniger an ein klassisches Assessment Center zu denken, in dem die Fähigkeiten des Einzelnen begutachtet werden. Vielmehr sollte es sich dabei um etwas mit Projektcharakter handeln.

Eine Aufgabe, die im Vorfeld vorbereitet werden muss.

Beispielsweise: Bis zu einem Termin ein bestimmtes Fachbuch in einem Vortrag präsentieren.

Oder: Vorstellung eines Ideenplans, mit dem 40 % der Produktionskosten eingespart werden können.

Oder: Kommentieren Sie kurz, was die Folgen eines drastischen Rückgangs des Oelpreises für unsere Branche wären.

Natürlich kann nicht jeder Mensch nun solche Aufgaben ohne weiteres bewältigen.

Aber das wäre dann genau der springende Punkt. Müsste der einzelne Funktionsträger damit rechnen, dass ihm immer mal wieder so eine Aufgabe gestellt wird, dann hätte er ein vitales Interesse daran, in seinem Bereich mindestens ein paar Leute zu beschäftigen, die eine solche Aufgabe lösen können.

Um diese Leute müsste er sich bemühen, ihre Mitwirkung pflegen, ihre Motivation fördern. Und jede, sagen wir, Pfeife im Gefüge wäre dann kein einfach zu kontrollierendes Element, sondern ein potentielles Risiko – nämlich dass im entsprechenden Bedarfsfall die Intelligenz fehlt. Also Vorsicht mit einfach jemand in einen warmen Sessel setzen, weil er einen schönen Universitätsabschluss vorweist oder weil er der Sohn der Lieblingscousine ist, der gerade einen Job braucht.

Ebenso wird durch den Stimulus „Intelligenzaufgabe“ im Betrieb ein „schlafender Riese“ aus seinem Zustand der inneren Kündigung geweckt. Das kann für die Organisation ungeahnte Ressourcen erschliessen.

Menschen, die sich in einer betonierten Umgebung von Unkultur und Unbildung in sich zurückgezogen hatten, können dann plötzlich – wenn sich ihnen auch nur hin und wieder eine neue Entfaltungsmöglichkeit bietet – Leistungen präsentieren, von denen man vorher nicht mehr gewusst hatte, dass sie überhaupt da sind.

KEINE ALLTAGSAUFGABE

Die Rede ist von den Angehörigen des mittleren Managements. All die Hauptgruppenchefs, Abteilungsleiter u.s.w., die nicht rund um die Uhr unmittelbar mit dem aktiven Arbeitsprozess betraut sind.

Dieses Intelligenzdruck-Konzept wäre ein eigener Schulungs- und Trainingsansatz und könnte bestens an Stelle der immer mal wieder auftretenden Trainings aller Art (Motivationstraining, Führungstraining, Kommunikationstraining, Teamfähigkeitstraining u.s.w.) eingesetzt werden.

Zu beachten wäre daran vor allem, dass dergleichen nicht zur Alltagsbeschäftigung wird. Es darf nicht wie in der Schule zum Standard werden, dass die Leute regelmässig ihre Hausaufgaben bekommen. Einerseits würde sie das eher vom eigentlichen Arbeiten abhalten. Andererseits hätte ein intelligenter Mensch mit so etwas zu allererst das Problem, dass er das Ganze nicht mehr für voll nehmen könnte. Und dann wäre der Effekt kontraproduktiv.

Solche Aufgaben sollten also gelegentlich, unregelmässig und in einem zu bewältigenden Umfang im Betrieb auftreten.

BEZUG ZUM GESCHAEFT

Natürlich lassen sich Intelligenz, Begriffsvermögen, strategische Fähigkeiten u.ä. auf vielerlei Art reizen. Mit eine der unproduktivsten ist vielleicht die breite Palette von anspruchsvollen Spielen aller Art.

Ein einmal angelegter Intelligenzdruck darf nicht zu einem permanenten Managerspiel ausarten. Ebensogut könnten die Damen und Herren draussen auf dem Gang sitzen und gegeneinander Schach spielen. Nicht selten hat so manches Management-Training diesen Charakter.

Deshalb müssen Intelligenzaufgaben direkt etwas mit dem Unternehmen zu tun haben. Mit seiner Struktur, seinen Aufgaben, seiner Branche. Nur dann kann ja die Aufgaben wirklich produktiv sein. Ein Börsianer, der sich über die Relativitätstheorie Gedanken machen muss, wird kaum zu einem Ergebnis gelangen. Ebensowenig wie ein Philosophieprofessor kaum etwa Brauchbares herausbringt, wenn es um Rohwarentermingeschäfte geht (… obwohl wir Letzteres ja aus den Medien kennen…)

Ohne einen Bezug zum jeweiligen Geschäftszweig degeneriert das Ganze ebenfalls zur eher schulmässigen, praxisfernen Pflicht- und Alibi-Uebung.

DER WANDEL

Und drittens schliesslich sollten die Aufgaben variieren. Es sollte nicht mit Regelmässigkeit ein neues Management-Buch zu besprechen sein. Und es sollte auch nicht immer wieder eine Fall-Erörterung, eine Marktprognose u.ä. zu erstellen sein.

Alleine schon, um nicht in einen Standard-Rhythmus zu geraten – etwa wie bei einem Fragebogen, wo jeder weiss, was er anzukreuzen hat -, sollen die Aufgaben sich in ihrem Gegenstand, ihrem Profil, ihrer Erscheinung insgesamt verändern.

Nur dann sprechen sie nicht so sehr die einzelne sachliche Befähigung, sondern eben die geistige Flexibilität insgesamt an. Soll heissen: Es lässt sich weniger mogeln, indem man z.B. reine Benutzerfertigkeiten in Office als „sehr gute Computerkenntnisse“ einstuft.

Eigentlich gemein, nicht wahr? Die Leute mit immer neuen Aktionen zu plagen…

Aber eigentlich wären die Manager ja ohnehin dafür angestellt und recht üppig bezahlt, dass sie das Potential an geistiger Flexibilität mobilisieren. Und von daher ist es von einzelnen Funktionsträgern schon vorher erheblich gemeiner gewesen, „den Winfried, der immer so schön gespurt hat,“ auf einen Posten zu setzen…

Nicht wahr?

Was passiert aber nun mit all denjenigen, die eben nicht ganz so hell belichtet sind und die einem Intelligenzdruck nicht gewachsen sind?

Was passiert mit denen, die in ihrer geschlossenen Gesamtheit in vielen grossen Organisationen das Problem darstellen?

Viele von ihnen werden sich ernsthaft bemühen, dieser für sie neuartigen Anforderung zu entsprechen. Und das ist ja schon der Schritt aus dem Missstand heraus: wenn sich das Bewusstsein verbreitet, dass ich mich meinen Anforderungen nicht entziehen kann mit dummfrechem Chef-Gehabe, grossmauligem Geplapper, ratlosem Herumgeschweige, Täuschung und Blendung. Sondern dass ich etwas liefern muss, das ich nicht so ohne weiteres auf Lager habe.

Und dann werden nach und nach – und beinahe wie von selbst – an einzelnen Stellen neuartige Funktionsträger auftauchen. Mit denen man reden kann. Die bereit sein, eine Fehlentscheidung einzugestehen und zu korrigieren. Die merkliche Leistungsverbesserungen des Betriebs bewirken. Und so weiter. Und so fort.

… denn ihr jeweiliger Chef braucht die, um diesem Intelligenzdruck standzuhalten.

Sicher.

Das könnten Sie tun, wenn Ihnen die Leitung eines Geschäfts, eines Projekts, eines Bereichs übertragen wird…

… aber eben: Wer sollte Ihnen das schon übertragen?

http://www.piazza.ch/inserat/10040771/ghostwriter_-_zuverlaessig_diskret_preiswert.html

http://www.tagesanzeiger.ch/kultur/buecher/Der-Ghostwriter-/story/27055107

Aufklappen

Ghostwriter Leseproben http://textepollert.wordpress.com :yahoo: