Im Rahmen ihrer Strategie, die Prozesse zu verbessern, hat die Schwyzer Kantonalbank (SZKB) im Jahr 2015 ein Pilotprojekt mit zwei Kaizen-Teams gestartet, die sich 14-täglich für eine halbe Stunde getroffen haben und über Verbesserungen der eigenen Abläufe und Prozesse diskutiert sowie entsprechende Massnahmen eingeleitet haben. Heute sind die rund 350 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Hauptsitz in 40 Teams organisiert, die alle drei Wochen für eine halbe Stunde zusammenkommen.
Der Begriff Kaizen stammt aus dem Japanischen und setzt sich aus "kai" (Veränderung, Wandel) und "zen"(zum Besseren) zusammen und bedeutet also "Veränderung zum Besseren", erklärt Urs Blattmann von der Hochschule Luzern im IFZ Retail Banking Blog. Er umschreibt eine Lebens- und Arbeitsphilosophie. Diese wurde nach dem zweiten Weltkrieg insbesondere bei Toyota als wesentliches Element der Firmenkultur verankert, hat sich später in der Industrie stark verbreitet und ist schliesslich als "kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP" auch als westliches Managementinstrument vor allem bei Industrieunternehmen zum Einsatz gelangt. In Europa wird das Instrument, in dessen Fokus Qualitätssteigerungen und Kostensenkungen stehen, in der Regel als Bestandteil des Qualitätsmanagements betrachtet.
Kein Kostensparprogramm
Bei der Schwyzer Kantonalbank weist man darauf hin, dass Kaizen in der Bank nicht als Kostensparprogramm sondern als Instrument gesehen wird, mit dem jeder Mitarbeiter seinen Beitrag zur Verhinderung von Verschwendung, Verbesserung der Qualität und damit auch zur Effizienzsteigerung am Arbeitsplatz beitragen kann. Die Bank betrachtet Kaizen entsprechend als die Grundlage, auf der ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP mit bereichsübergreifenden Projekten zu verbesserten Prozessen führt und damit zur Erreichung der strategischen Zielsetzung im Bereich Prozessmanagement beiträgt (vgl. Abbildung).
Kaizen – Basiselement von Prozessverbesserungen
Interessant nach Meinung Blattmanns, dass die SZKB den Kaizen-Prozess nicht digital, sondern ganz handfest mit "Kaizen-Tafeln" umgesetzt hat, die den Mitarbeitern im Hauptsitz immer wieder im Weg stehen und sie so daran erinnern, dass es zu ihren Aufgaben gehört, ihren Beitrag zur Effizienz am Arbeitsplatz zu leisten und nicht zu warten, bis die Vorgesetzten entsprechende Optimierungen ausgearbeitet haben und diese dann auch realisieren. Neue Ideen können ganz einfach per Post-it auf das Board geklebt werden. Sie müssen am nächsten Kaizen-Meeting vom entsprechenden Mitarbeiter aber begründet werden, was automatisch zu einer gewissen Qualität der Anregungen führt.
Bottom-up-Ansatz
Auf diese Weise werden im Sinne eines Bottom-up-Ansatzes die Mitarbeiter der Bank in die aktuellen Veränderungsprozesse eingebunden und allfällige Widerstände reduziert. Zudem wird für die Mitarbeiter deutlich, dass sie selbst es zumindest ein Stück weit in der Hand haben, Verbesserungen zu realisieren. Anliegen, welche die Grenzen des eigenen Teams überschreiten, werden zudem in den übergeordneten KVP-Prozess geleitet und im entsprechenden Projektteam aufgenommen, priorisiert und umgesetzt.
Die Einführung eines derartigen neuen Ansatzes sei auch bei der SZKB nicht ganz reibungslos verlaufen. In den Anfängen hätten die Mitarbeiter eine gewisse Skepsis gezeigt, die aber rasch einer breiten Akzeptanz gewichen sei. Es seien eine Zeit lang sehr viele Ideen generiert und auch umgesetzt worden, doch mit der Zeit flachte die Input-Kurve etwas ab.
Heute bewähre sich das Programm insbesondere bei Teams mit repetitiven Aufgaben, während es bei den sogenannten kreativen Teams, etwa im Produktmanagement, schwieriger umzusetzen sei und auch mehr Support vom Prozessmanagement-Team erfordere, so die Erfahrungen der SZKB. Die Teammeetings werden heute vielfach von Mitarbeitenden moderiert, während zu Beginn die Hierarchie noch eine grössere Rolle gespielt habe. Zudem könne auch beobachtet werden, dass bei einzelnen Teams eine Rotation bei der Moderation eingesetzt habe. Blattmann sieht den von Kaizen bei der SZKB vor allem darin, eine neue Kultur in der Bank zu festigen. Die Effizienzsteigerung stehe nicht im Vordergrund.
Von der Industrie lernen
"Die Bereitschaft, von der Industrie zu lernen – wo notabene die Margen deutlich enger sind als in der Finanzbranche – erachten wir im Hinblick darauf, welche Veränderungen in den nächsten Jahren auf Banken zukommen werden, als wesentliche Voraussetzung für einen erfolgreichen Wandel", sagt Blattmann. Dass die dort erfolgreichen Konzepte auch in der Finanzindustrie positive Effekte erzeugen, zeige das Beispiel der SZKB. Dass neben diesen äusserst wichtigen kulturellen Veränderungen im Microbereich auch eine ganze Reihe von Qualitätssteigerungen und Effizienzverbesserungen realisiert werden konnten, runde das insgesamt positive Bild der Umsetzung von Kaizen bei der Schwyzer Kantonalbank ab.
