«Burn-Out-Fälle werden stark zunehmen»

Die Finanzbranche ist beim Führungsstil von Managern weit hintendrein, sagt Top-Headhunter und CEO-Coach Max Schnopp im cash-Interview. Und er sagt, ob Firmen aus den Fällen Schloter und Wauthier etwas gelernt haben.
16.01.2014 01:00
Interview: Daniel Hügli
Max Schnopp: "Firmenchefs müssen heute auf viel mehr Klaviaturen spielen als früher."

cash: Herr Schnopp, welcher CEO hat den stressigsten Job im Land?

Max Schnopp: Das ist eine schwierige Frage, und ich kann sie nicht beantworten. Der Erfolg eines Unternehmens hängt ja auch davon ab, wie gut der Chef seine eigentlichen Aufgaben, aber auch sich selber managen kann. Aus meiner Erfahrung als Coach weiss ich, dass einige CEO ihren Job als sehr stressig wahrnehmen, andere überhaupt nicht. Da spielt die persönlichen Wahrnehmung hinein und die Situation, in welcher eine Firma steckt. Krisen bringen natürlich immer mehr Stress.

Unfälle, Exponiertheit, 24-Stunden-Erreichbarkeit: Ich hätte erwartet, dass Sie zum Beispiel jemanden wie SBB-Chef Andreas Meyer nennen.

Ich habe natürlich an ihn gedacht. Er ist der Öffentlichkeit sehr ausgesetzt. Zugverspätungen oder Störungen sind sofort ein Thema, sie haben auch Einfluss auf seine Vergütung. Bei öffentlichen Unternehmen, da meine ich auch Swisscom, kommen auch all die verschiedenen Anspruchsgruppen wie Politik, Öffentlichkeit und Aktionäre dazu. Im Fall von Andreas Meyer würde ich aber sagen, dass er zu der Gruppe von Managern gehört, die ihren Job nicht als stressig wahrnehmen.

Kann man aufgrund von Leistung und Entlöhnung Branchen definieren, in denen Manager unterbezahlt sind?

Das kann man nicht messen, obwohl es natürlich Salärvergleiche gibt zwischen den Firmen. Es gibt erfahrungsgemäss Branchen, in denen Führungskräfte schlecht bezahlt werden. Retail ist ein Beispiel. Ich meine damit nicht bloss den Lohn eines Migros-Chefs, sondern auch die Entschädigungen für Divisionsleiter, die teils riesige Abteilungen leiten. Die Mode- und Reisebranche sind andere Beispiele. Dann sind da die KMU, die unter besonderem Margendruck leiden wegen des Schweizer Frankens. Solche CEO leisten durchaus gleich viel Arbeit wie Chefs eines Grossunternehmens.

In welchen Branchen sind CEOs überbezahlt?

(zögert und lacht dann) Gut, diese Branche ist wohl eher augenfällig…

Die Finanzbranche.

Ja, wobei nun auch diese Veränderungen unterworfen ist.

Wie hat sich der Job eines CEO verändert in den letzten 20 Jahren?

Die Anforderungen nahmen massiv zu. Viele Anspruchsgruppen üben Druck aus. Aktionäre, Medien, Gewerkschaften, der Verwaltungsrat, der heute seine Rolle so wahrnimmt, wie er sie von Gesetzes wegen eigentlich schon lange hätte ausüben sollen. Dazu nahm die Vielfältigkeit zu. Firmenchefs müssen heute auf viel mehr Klaviaturen spielen als früher. Delegieren und Auslagern an Assistenten oder Stäbe ist aus Kostengründen nicht mehr so einfach. Und in global tätigen Unternehmen spielt der Zeitfaktor eine Rolle. Man muss praktisch 24 Stunden disponibel sein. Die Entspannungsphasen nehmen ab. Im Gespräch mit Top-Führungskräften höre ich immer wieder, dass ihr Job noch vor zehn Jahren viel einfacher war.

Welche Fehler machen Führungskräfte in einem solchen Umfeld?

Ein weit verbreiteter Fehler ist die Neigung, dass sie zu stark kontrollieren und alles selbst in den Händen haben wollen. Dadurch halst man sich zusätzliche Arbeit auf, und die Mitarbeiter können sich nicht entwickeln. Das kann dazu führen, dass dereinst geeignete Nachfolger fehlen werden. Wobei auch Besserung festzustellen ist, wie ich aus meiner Arbeit weiss. Der Verwaltungsrat oder das Nomination Committee bestimmt immer häufiger, dass der CEO durch einen externen Coach begleitet wird. Ich kenne auch Verwaltungsratspräsidenten, welche die Rolle des CEO-Coach oder des Sparringspartners direkt übernehmen.

Welche Eigenschaften kann sich ein Chef dadurch aneignen?

Mehr Empathie, den Aufbau besserer zwischenmenschlicher Beziehungen, was die Motivation fördert und Entwicklungsmöglichkeiten für Mitarbeiter schafft. Im besten Fall eignet sich ein Chef die wohl wichtigste Eigenschaft an, die ein CEO heute haben muss: Transparenz. Man muss sich mehr öffnen, die Sachen gleich auf den Tisch legen und direktes Feedback geben. Mitarbeiter identifizieren sich dann viel stärker mit der ihrer Aufgabe und dem Unternehmen.

Voraussetzung dafür ist Selbstreflexion, die auf oberster Hierarchiestufe oftmals zu fehlen scheint. Wie kann man dem entgegnen?

Fehlende Selbstreflexion ist in der Tat sehr häufig. Das hängt mit der Persönlichkeitsstruktur zusammen und mit der fehlenden Bereitschaft und Einsicht, etwas an sich zu ändern. Ich behaupte aber: Ohne ausreichende Selbstreflexion kann man ich in der Persönlichkeit als oberste Führungskraft niemals entwickeln. Man wird stehenbleiben. Und rigide Persönlichkeiten werden ein Stück weit auch die Entwicklung von Unternehmen blockieren.

Wer ist da gefordert?

Ganz klar der Verwaltungsratspräsident, der ja auch der Partner des CEO sein sollte. Daneben kann es auch nützlich sein, dass jemand dem CEO auf konstruktive Weise den Spiegel vorhält. Das ist der Kern des Coachings. Man führt in der Regel ein Assessment durch, klärt den Ist-Zustand ab und setzt sich Ziele. Klar gibt es Persönlichkeiten, die sich nicht verändern lassen. Aber das ist nicht die grosse Mehrheit.

Haben Sie ein Beispiel eines solchen Assessments und einer Mediation zwischen Verwaltungsrat und CEO aus Ihrer beruflichen Vergangenheit?

Da waren die zwei Führungskräfte eines ausländischen Grosskonzerns, die in die Schweiz zu mir kamen. Zwei total verschiedene Menschen. Der CEO war Ingenieur, ein Analytiker. Der Verwaltungsratspräsident war ehemaliger CEO des Konzerns, der das Unternehmen umsatzmässig verzehnfachen konnte. Ein totaler Unternehmertyp. Der CEO war also linkshemisphärisch, der Verwaltungsratspräsident rechtshemisphärisch…

Das heisst?

Einfach gesagt: Linkshemisphärisch ist der analytische, logisch und planerisch orientierte Mensch. Der rechtshemisphärische dagegen greift primär auf sein Bauchgefühl und seine Emotionen zurück, ein Typ, der Risiken eingeht, ein Unternehmer halt. Der CEO und der Verwaltungsratspräsident des besagten Unternehmens prallten als Menschen dermassen aufeinander, dass dies auch der Öffentlichkeit und den Medien nicht verborgen blieb und sogar der Aktienkurs negativ beeinflusste. Das Ziel der Mediation oder des Coachings war eigentlich banal: Welches Eigenbild hat man von sich, und welches Fremdbild existiert von einem beim andern? Daraus sollten die beiden Manager lernen, das Gegenüber in der Unterschiedlichkeit ihrer Persönlichkeit zu verstehen und zu akzeptieren. Die Mediation in diesem Fall klappte. Nach dem dritten der Meetings, die jeweils bis um drei Uhr morgens dauerten, umarmten sich die beiden sogar.

Nach den Suiziden von Carsten Schloter, den Sie sehr gut kannten, und Pierre Wauthier sprach man oft von der Einsamkeit von CEO. Sind CEO einsame Menschen?

Ich kenne ja den ersten Fall gut, daher möchte ich hier nur verallgemeinernd antworten. Ich sage bloss: Für seine Einsamkeit ist man auch selber verantwortlich. Man sollte als CEO auch Fehler zugeben können, gerade gegenüber dem Verwaltungsrat und seinen Direct-Reports. Das schafft eine engere Beziehung und menschliche Nähe. Mindestens zu einem gewissen Mass verschwindet dann die Einsamkeit.

Haben die Fälle von Burn-Out und Depressionen auf höchster Führungsebene zugenommen in den letzten zehn bis 20 Jahren?

Ich behaupte, dass die Burn-Out-Fälle massivst zugenommen haben. Und ich behaupte auch, dass sie nochmals stark zunehmen werden. Das Business-Umfeld heute ist geprägt von Druck, sei es durch Märkte, Margenerosion oder durch die zunehmende Geschwindigkeit. Die Anpassungszyklen werden auch in der Entwicklung immer kleiner. Ich merke in Gesprächen, dass der Druck gerade in der Finanzindustrie in den letzen Jahren nochmals deutlich zugenommen hat.

Weshalb gerade dort?

Das hängt mit einer Branche zusammen, die den Führungsstil noch nicht angepasst hat. In gewissen Industrien ist man diesbezüglich massiv weiter als in der Finanzbranche. Mit meiner neuen Firma habe ich zusammen mit einer erfahrenen Mitarbeiterin ein Tandem-Coaching für CEO der Finanzindustrie entwickelt. Ziel und Zweck ist es hier, die im allgemeinen sehr rigiden Persönlichkeitsstrukturen dieser Chefs aufzulockern mit entsprechenden ganzheitlichen Tools, damit die dringend notwendigen Veränderungen in dieser Branche überhaupt möglich werden. Denn Transparenz zeigen, Fehler eingestehen - das passiert in der Finanzbranche viel zu wenig. Das führt auch zu Verunsicherung in der Belegschaft.

Das wiederum erhöht Zweifel bei den Führungskräften…

Genau, es gibt immer mehr Druck, die Fehler häufen sich, ein Teufelskreis entsteht im Falle der Burn-out-Symptome. Ein Chef hat zum Beispiel noch 300 E-Mails in der Inbox und will die abends noch bearbeiten. Er schafft dann aber gerade noch zwei bis drei Mails. Die Energien sind dann schon behindert und werden noch zusätzlich blockiert. Das heisst oft, dass Depressionen und Suizidgedanken entstehen können. Deshalb versucht man in der modernen Burn-Out-Therapie, die Energiemeridiane wie sie die TCM kennt, wieder zu öffnen.

Raiffeisen-CEO Pierin Vincenz nahm sich kürzlich eine zweimonatige Auszeit. Ein empfehlenswertes Modell?

Ich finde das sehr gut. Damit gibt man ein Signal, dass eine Führungskraft den Mut hat, sich einmal zurückzuziehen. Und es ist ein Vertrauensbeweis für das restliche Kader. Eine solche Auszeit führt gezwungenermassen auch zur Selbstreflexion. Man erhält Distanz zu sich selber und zum Unternehmen. Und die Neigung eines Chefs steigt, in Zukunft gewisse Sachen zusätzlich zu delegieren. Solche Auszeiten sind eine Art Burn-Out-Prävention, falls es überhaupt ein Thema wäre.

Haben die Schweizer Firmen irgendwelche Lehren aus den Fällen Schloter und Wauthier gezogen, oder will man dies so schnell wie möglich wieder vergessen?

In vielen Firmen begannen nach diesen Fällen Diskussionen, man war alarmiert. Aber ich stelle nun leider fest: Es war ein Thema. Einzelne Firmen haben zwar etwas getan, aber in den meisten Unternehmen ist man nicht so weit, dass man aktiv etwas unternommen oder geplant hat.

Weshalb?

Man verfällt in den alten Trott. Weshalb etwas ändern, wenn der Geschäftsgang gut ist? Oft wird auch argumentiert, es fehlten Indikatoren und Hinweise. Das ist natürlich gefährlich. Die Indikatoren sieht man ja in solchen Fällen oft nicht.

In den letzten zwei Jahren werden als Rücktrittsgrund von Führungskräften immer häufiger familiäre Gründe angegeben. Ist das ein Trend?

Teilweise ist das eine Zeiterscheinung. Warum? Heutzutage werden Arbeitnehmer aller Stufen durch Literatur oder auch durch Coaching darauf aufmerksam gemacht, dass man sein Leben einmal überdenken und die Wertebene abchecken sollte. Vielleicht kommen die Leute dann zum Schluss: Ich habe meine Zielsetzungen erreicht. Und setzen dann die Prioritäten anders.

Ich werde allerdings den Eindruck nicht los, dass familiäre Gründe mitunter auch als Vorwand für Fehler und Versagen von Führungskräften herangezogen werden.

Das gilt vielleicht in Einzelfällen, aber sicher nicht für die Mehrheit.

Machte die Annahme der Abzockerinitiative die Vermittlung von ausländischen CEO schwieriger in der Schweiz?

Das habe ich nicht festgestellt. Das Klima in der Schweiz hat sich aber schon etwas verändert für ausländische Führungskräfte. Und das wird auch im Ausland bekannt. So erhalte ich über das Internet weniger Lebensläufe etwa von Deutschen, quantitativ wie qualitativ. Das mag auch mit der Verbesserung der wirtschaftlichen Situation in Deutschland zu tun haben. Hingegen erhalte ich mehr und qualitative bessere CVs von Amerikanern, Engländern oder Italienern.

Wie stehen Sie als Kadervermittler zur SVP-Initiative "Gegen Masseneinwanderung"?

Ich bin natürlich ein Freigeist, ich verstehe aber trotzdem teilweise die Ängste, welche dieser Initiative zugrunde liegen. Aber ich glaube nicht, dass eine Einschränkung des freien Personenverkehrs eine gute Lösung ist. Das wäre politisch unklug und für die Schweizer Wirtschaft schlecht.

Im Video-Interview mit cash.ch äussert sich Max Schnopp zu den Eigenheiten seines Jobs als Headhunter und CEO-Coach.

Dr. Max Schnopp (68), Headhunter und Coach von Führungskräften, ist einer der bestvernetzten Top-Kadervermittler der Schweiz. Er gründete und baute in der Schweiz diverse Kadervermittlungsfirmen auf, so DMS Consulting Group, Ray & Berndtson oder der Schweizer Ableger von Boyden Executive Search. Unlängst hat er die MLS Dr. Max Schnopp AG gegründet. Schnopp studierte auf dem zweiten Bildungsweg Betriebswirtschaft an der HSG St. Gallen und absolvierte danach ein Zusatzstudium in klinischer Psychologie an der Universität Zürich. Er verfasste eine interdisziplinäre Dissertation zum Thema optimale Führung im Unternehmen. Schnopp ist verheiratet und hat vier erwachsene Kinder.