Interview - «Die Erwartungen der Öffentlichkeit an einen Verwaltungsrat sind massiv überhöht»

Welche Fehler passieren in Verwaltungsräten? Welche Rolle spielt ein VR-Präsident? Und wie steht es mit der Wertschätzung auf den Chef-Etagen? Thomas Sieber hat dazu ein Buch verfasst und gibt im cash-Interview Auskunft.
22.06.2022 14:00
Interview: Daniel Hügli
Thomas Sieber, ehemaliger Top-Manager bei Bâloise, arbeitet heute als Coach für Einzelpersonen und Teams mit Spezialisierung auf  Verwaltungsgremien und Management.
Thomas Sieber, ehemaliger Top-Manager bei Bâloise, arbeitet heute als Coach für Einzelpersonen und Teams mit Spezialisierung auf  Verwaltungsgremien und Management.
Bild: ZVG

Der Rechtsanwalt und promovierte Jurist Thomas Sieber (geb. 1965) verbrachte den Hauptteil seines Berufslebens beim Versicherer Bâloise. Zuerst amtierte er als General Counsel und Sekretär des Verwaltungsrates, von 2007 bis 2020 leitete er als Geschäftsleitungsmitglied den Bereich Corporate Center. Sieber war sowohl Verwaltungsrat verschiedener Bâloise-Tochtergesellschaften wie auch Mitglied des Verwaltungsrates des Euroairports Basel-Mulhouse. Sieber arbeitet heute als Coach für Einzelpersonen und Teams mit Spezialisierung auf  Verwaltungsgremien und Management.

cash.ch: Herr Sieber, Sie haben ein Buch geschrieben mit dem Titel 'Navigating The Human Side of Bordroom Interactions'. Es geht darum, wie ein Verwaltungsratspräsident ein gut funktionierendes Gremium und gute Beziehungen zum Management aufbauen kann. Was interessiert Sie an diesem Thema? Gab es persönliche Erlebnisse?

Thomas Sieber: Ich habe mich für psychologische Themen schon früh interessiert. Etwas überraschend mag sein, dass ich trotz meines ursprünglichen juristischen Backgrounds der festen Überzeugung bin, dass die formale Corporate Governance überschätzt wird. Die Bedeutung belastbarer Beziehungen wird hingegen deutlich unterschätzt. Und klar, nach so langer Tätigkeit in und im Umfeld von Verwaltungsratsgremien gibt es jede Menge an persönlichen Erlebnissen, die immer auch durch die eigene subjektive Brille erlebt und interpretiert werden.

Dabei lief es bei der Planung und beim Verfassen des Buches nicht so wie erhofft...

Wir wollten mit der Familie ein Jahr nach Boston gehen, bevor die Kinder die Matura machen. Ich war als Research Fellow an der Harvard Business School zugelassen. Amy Edmondson, Professorin für Leadership und Management, wäre meine akademische Sponsorin gewesen. Covid hat uns wie vielen anderen einen Strich durch die Rechnung gemacht. Wir haben erst zehn Tage vor Abflug definitiv erfahren, dass es nicht klappt. Die Enttäuschung war bei allen gross. Ich stand damit vor der Wahl, sofort mit meiner Coaching Praxis zu beginnen oder doch noch etwas Wissenschaftliches zu tun. Und so habe ich entschieden, ein Buch über Beziehungen in Verwaltungsräten (VR) zu schreiben. 

Sie haben für das Buch 60 VR-Präsidenten und CEO aus über 20 Ländern interviewt. War es schwierig, an diese Leute heranzukommen?

Ich habe eine riesige Unterstützung erfahren. So hat mir zum Beispiel Pia Tischhauser ihr Netzwerk von Boston Consulting Group zur Verfügung gestellt. Am schwierigsten war Afrika, was schlicht unserer geringeren wirtschaftlichen Verflechtung mit diesem wunderschönen Kontinent geschuldet ist. Insgesamt haben nur wenige Board-Mitglieder ein Interview abgelehnt. 

Waren kulturelle Unterschiede bei den Gesprächen feststellbar?

Das ist eines meiner Lieblingsthemen, das ich mit 60 Interviews aber nicht seriös abdecken konnte. Die westliche und insbesondere die angelsächsische Welt gilt als wenig beziehungsorientiert. Die Anzahl der Beziehungsinteraktionen ist heute viel grösser und kulturell viel diverser. Daher ist es viel wichtiger geworden, tragfähige Beziehungen aufzubauen, die nicht einfach einem starren, beispielsweise hierarchischen Muster folgen. 'Cultural awareness' ist wichtig und auch ein reizvolles Thema. Es zeigt, ob eine Person mit unterschiedlichen Personen und Kulturen arbeiten kann. Trotzdem wage ich zu behaupten, dass wir kulturelle Unterschiede überschätzen. Zum einen führt die Globalisierung zu einer gewissen Uniformität. Zum anderen sind wir am Ende alle nur Menschen mit den gleichen grundlegenden sozialen Bedürfnissen wie Anerkennung.

Sind Verhaltensunterschiede zwischen den Geschlechtern in Verwaltungsräten feststellbar?

Auch da ist meine Datenlage zu gering. Dennoch würde ich aufgrund der Interviews sehr pauschal sagen, dass die Frauen und die jüngere Generation den Beziehungsthemen generell offener gegenüberstehen. 

Sie haben zumeist Interviews geführt mit Vertretern von börsenkotierten Gesellschaften. Ist dort der Druck im Verwaltungsrat grösser und der Umgangton härter als bei nichtkotierten Firmen?

Wie wir Druck empfinden, ist etwas sehr Subjektives, weshalb ich hier sehr vorsichtig bin. Wenn Sie in einem kleineren Unternehmen einen grösseren Teil ihres Vermögens investiert haben, dann ist der Druck eher grösser und es wird wohl auch schneller 'Tacheles' gesprochen. Grosse Firmen haben eher ein politischeres Klima. Die Regulierung engt ein, denken Sie nur an das Börsenrecht. Die Öffentlichkeit begegnet grossen Firmen auch viel skeptischer. Der potenzielle Reputationsschaden kann immens sein. Die Verwaltungsratsmitglieder haben oft verschiedene andere Mandate. Das sind alles Faktoren, die eher ein vorsichtiges und auf Konfliktvermeidung beruhendes Verhalten nahelegen. Dieses Verhalten zeigt sich zwingend im Aussenverhältnis, aber im Allgemeinen auch in den Gremien selbst. VR-Gremien von grossen Firmen sind daher oft eher konfliktscheu. Zudem sind sie gewohnt, über Andere zu sprechen, aber nicht über sich selbst.

Können sie das ausführen?

Die Erwartung der breiten Öffentlichkeit an ein Verwaltungsratsgremium ist massiv überhöht. Die im allgemeinen hohe Entschädigung und das Sozialprestige solcher Mandate tragen zu diesem Bild bei. Der VR hat indes eine sehr schwierige Startposition. Das Gremium muss zwischen einem oft starken Präsidenten und dem Management agieren, das einen riesigen Informationsvorsprung hat. Hier eine vernünftige Rolle zu finden, ist schwierig und führt nicht selten zu einer gewissen persönlichen Enttäuschung über die eigene Wirkungsmöglichkeit bei einem solchen Mandat. In den Interviews wurde dieser Punkt immer wieder angeschnitten, in den Gremien wird er aber kaum diskutiert, da man sich diese Erfahrung in einem von Erfolg geprägtem Umfeld nicht gerne eingesteht. Tatsächlich ist aber wichtig, dass die Mitglieder lernen, darüber zu sprechen. Persönliche Enttäuschungen können sehr wohl zu einem dysfunktionalen Verhalten führen. Manche werden zu ruhig und finden sich mit einer bescheidenen Rolle ab. Andere neigen zur Hyperaktivität, da sie unbedingt einen Beitrag leisten möchten und in anderen Rollen, zum Beispiel als CEO, auch gewohnt sind, einen Unterschied zu machen.

Was empfehlen Sie?

Fundamental ist, dass ein VR-Gremium lernt, über sich selbst zu sprechen. Was sind die Erwartungen, Rollen, Sorgen und Ängste? Was kann man als Gremium selber verbessern und nicht nur darüber diskutieren, was das Management alles besser machen kann? Für Managementgremien gehört das heute dazu. Für Verwaltungsratsgremien ist das erst im Entstehen, aber aufgrund der speziellen Funktionsweise dieser Gremien sehr wichtig.

Und was heisst das konkret?

Ich meine, dass zum Beispiel kurze Reflektionssitzungen am Schluss einer VR-Sitzung eine grosse Unterstützung sein können. Für meine Arbeit am INSEAD habe ich mit über zehn Verwaltungsgremien kotierter Gesellschaften eine quantitative Analyse zum Thema 'Speak up' (Übersetzt: Seine Meinung äussern, Anm. der Red.) gemacht. Diejenigen Verwaltungsräte, die eine solche Reflektionssitzung machen, haben signifikant bessere Resultate erzielt in Bezug auf psychologische Sicherheit. Solche Sessions müssen auch nicht lange dauern, aber Reflektionssitzungen sind so ziemlich das Gegenteil von dem, was Manager gerne machen, da solche Sitzungen eben nicht handlungs- und lösungsorientiert sind.

Was ist hier die Rolle des Verwaltungsratspräsidenten?

Die ist matchentscheidend. Meine Analyse hat ergeben, dass psychologische Sicherheit eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für ein 'Speak-up'-Verhalten ist; Das heisst, VR-Mitglieder können sich in einem Gremium sicher fühlen, aber dennoch schweigen. Sie wissen nicht, ob 'speaking up' gerade gegenüber dem Präsidenten überhaupt erwünscht ist. Deshalb braucht es vom Vorsitzenden eine explizite, wiederholte und glaubwürdige Botschaft, dass ein 'Speak -up'-Verhalten erwünscht ist. Meine Erfahrungen geben eben eher ein Bild, dass ein solches Verhalten rational mit Abstrichen erwünscht, emotional aber abgelehnt wird. Das heisst: Rational wird es begrüsst, solange diese Person nicht selbst Sitzungen leiten muss. Emotional sind die allerwenigsten Menschen an einem'Speak-up'-Verhalten interessiert.

Demzufolge bestehen solche Tendenzen auch bei VR-Präsidenten?

So wie Eltern Konflikte der Kinder tendenziell rasch zu stoppen versuchen, besteht die starke Tendenz von VR-Präsienten, Konflikte im Gremium zu unterbinden. Man fühlt sich ja verantwortlich für seine Mitglieder. Wenn der Präsident und sein Gremium hier also nicht bewusst gegensteuern, werden 'heisse' Themen gemieden. Deshalb sagt auch Harvard-Professorin Amy Edmondson: 'Falls man Teamwork ernst nehmen will, muss man Ja sagen zu Spannungen'. Meine Interviewpartner haben oft gesagt, dass sie davon ausgehen, dass die Gremienmitglieder wissen, dass schwierige Themen adressiert werden können. Bei der Frage, wie explizit sie das kommuniziert haben, wurde es oft ruhig in der Leitung.

Der VR-Präsident muss also ein guter Moderator sein?

Absolut. Und das sind Fähigkeiten, die nicht so einfach sichtbar und kommunizierbar sind und deshalb bei der Auswahl oft auch nicht das notwendige Gewicht erhalten. Die rein fachliche Expertise wird in den Vordergrund gerückt. Stellen Sie sich nun aber das VR-Gremium vor, das zwischen dem Experten VR-Präsident sitzt und den Experten des Managements – was bleibt für das Gremium? Deshalb gibt es Firmen, die bewusst keinen Branchenexperten als VR-Präsidenten möchten. Ich würde es eher so umschreiben, dass der VR-Präsident zwar Branchenkenntnisse haben, sich aber nicht als Experte definieren sollte. Seine Rolle und vor allem sein Selbstwertgefühl sollten nicht durch seine Expertise bestimmt werden.

Was sagen sie zum Verhältnis Präsident und CEO?

In den Interviews habe ich von VR-Präsidenten öfter folgede Sätze gehört: 'Ich überlege mir sehr gut, wie ich mich gegenüber dem CEO verhalte. Ich hoffe, dass der CEO dies schätzt und sich entsprechend verhält. Wenn nicht, dann muss der CEO gehen.' Für die wichtigste Beziehung in einem Unternehmen ist diese Haltung etwas fatalistisch. Es fehlt eine aktive Auseinandersetzung im Dialog mit der anderen Person über ihre Beziehung. Das Motto ist in etwa so: Wenn die Beziehung okay ist, dann muss ich nicht über die Beziehung sprechen. Wenn Störgefühle auftauchen, dann werden diese wegrationalisiert. Der Erfolg ist ja da, was rege ich mich jetzt über Kleinigkeiten auf? Und irgendwann sind die Störgefühle so gross, dass der emotionale Bruch schon vollzogen ist, bevor man ehrlich und offen miteinander gesprochen hat.

Wie oft kommt es vor, dass Management-Mitglieder meinen, die Verwaltungsräte hätten keine Ahnung vom Tagesgeschäft?

Oft. Und der Verwaltungsrat spürt das zuweilen auch. Das kann dazu führen, dass der VR seinen Kontroll- und Aufsichtsaufgaben ungenügend nachkommt, weil er in der Folge zu unsicher agiert. Es kann aber auch dazu führen, dass der VR die mangelnde Wertschätzung durch das Management selbst mit mangelnder Wertschätzung kundtut. Dies wiederum kann eine negative Spirale auslösen. Ich bin deshalb Fan von 'Board Reviews'. Also eine Auseinandersetzung, wo der VR heute steht und was besser gemacht werden kann. Und dabei würde ich dem Management unbedingt die Gelegenheit geben, sich auch zum VR zu äussern. Der VR ist ein Gremium, das ohnehin wenig Feedback erhält. Solche Reviews sollten unbedingt extern begleitet werden.

Wie lautet Ihr Ratschlag für VR-Präsidenten und CEO, damit ein für die Firma gedeihliches Verhältnis entsteht?

Sie sollen sich Zeit dafür nehmen, um über ihre Bedürfnisse und Anliegen in dieser für das jeweilige Unternehmen zentralen Beziehung zu sprechen. Tun sie das, bevor sie ein konkretes Problem haben, dann ist es viel einfacher. Teilen sie ihre Reflektionen, so entsteht gemeinsames Lernen und meist eine belastbare Beziehung. Also weniger Abgrenzung und weniger formale Klarheit, dafür mehr Offenheit.

Oft hört man ja von 'Vermächtnissen von VR-Präsidenten'...

Ja, so etwas ärgert mich. In diesem Fall ist man als VR-Präsident schon auf der schiefen Bahn. Es geht nicht um den Präsidenten, es geht um die Organisation. VR-Präsidenten sollten über genügend Selbstwertgefühl haben, dass sie nicht ihren eigenen Erfolg suchen, und dass sie auch gut leben können, wenn sie nicht dermassen im Mittelpunkt stehen. VR-Präsidenten sollten nicht ihr Ermessen über das Ermessen des Managements stellen. Das lässt den Präsidenten vielleicht stark aussehen, schwächt aber das Management und damit die Unternehmung. VR-Präsidenten sollten grosszügig in unwichtigen Sachen sein, aber hartnäckig und konsequent in wichtigen Punkten. Wenn man als Präsident das Gefühl bekommen, dass der CEO Anzeichen zeigt, die Bodenhaftung zu verlieren oder sich in die falsche Richtung entwickelt, kann er oder sie das nicht früh genug ansprechen. 

Zu welchen Schlüssen kamen Sie in Ihren Interviews sonst noch?

Man sollte nicht zu zurückhaltend mit Wertschätzung sein. Fehlende Wertschätzung kann zu dysfunktionalem Verhalten führen. Zum Beispiel, dass fehlende Wertschätzung an anderen Orten gesucht wird, wo vielleicht mehr Härte angesagt wäre. An der Spitze erhält man viel 'falsche' Wertschätzung von Personen, die ihnen gefallen wollen. Wertschätzung heisst nicht, dass Präsident und CEO beste Freunde sein sollten. Eine Beziehung wird jedoch belastbarer, wenn eine gewisse gegenseitige Grundwertschätzung besteht. Das erlaubt es dann auch, eher Kritisches anzusprechen.