SFS-CEO: «Wir kämpfen für Schweizer Jobs»

Ein Jahr nach dem Börsengang zieht SFS-CEO Heinrich Spoerry im Interview mit cash eine Zwischenbilanz. Und er äussert sich zum starken Franken, zum Werkplatz Schweiz und zum Grosskunden Apple als Klumpenrisiko.
13.05.2015 01:00
Interview: Ivo Ruch
Heinrich Spoerry ist CEO und VR-Präsident der SFS Group.
Bild: cash

cash: Seit einem Jahr sind Sie mit SFS an der Börse. Wie lautet Ihre Zwischenbilanz?

Heinrich Spoerry: Der Börsengang war für uns eine neue Erfahrung. Das macht man im Leben normalerweise nur einmal. Der Schritt verlief erfolgreich, unsere Aktie wurde gut nachgefragt. Wir hatten jederzeit einen effizienten Handel und eine ausreichende Liquidität für die SFS-Aktie. Die Aktie hat sich in etwa im Bereich des Gesamtmarktes entwickelt. Diesbezüglich haben wir uns etwas mehr erhofft. Unsere Aktie ist nach dem 15. Januar stark abgestürzt und hat sich danach wieder deutlich erholt. Weil wir gegenüber Euro und Dollar überdurchschnittlich exponiert sind, ist der Kursverlauf seither volatil.

Wie wichtig ist Ihnen der eigene Aktienkurs? Verfolgen Sie ihn täglich?

Am Anfang waren wir sehr interessiert, wie der Handel startet. Wir hatten auch sehr hohe Handelsvolumina. Aber wir lassen uns nicht vom Börsenkurs leiten oder beirren. Wir tun immer noch das, was wir als richtig erachten für die langfristige Entwicklung der SFS Group. Der Markt beurteilt dann unsere Leistung, trifft seine Entscheidungen und liegt möglicherweise auch nicht immer richtig. Klar haben wir Freude, wenn die Aktie steigt.  Verwaltungsrat und Management sind ja alle am Unternehmen auch beteiligt.

Kann ein CEO denn etwas unternehmen, damit der Markt das Unternehmen so beurteilt, wie er es für richtig hält?

Die Kommunikation mit Shareholdern und Investoren ist wichtig geworden, wofür wir im letzten Jahr auch viel Zeit investiert haben. Die professionellen Investoren, die bei uns investiert sind, bestätigen uns, dass wir die im Rahmen des Börsengangs geweckten Erwartungen bisher erfüllen konnten. Für den starken Schweizer Franken macht man uns nicht verantwortlich. Dass wir stärker darunter leiden könnten als andere, haben wir als Risiko im Rahmen des Börsengangs kommuniziert.

Sie haben den SNB-Entscheid offen kommentiert. Warum?

Es war für uns ein schwieriger Entscheid. Wie für viele Industrieunternehmen mit einer hohen Wertschöpfung in der Schweiz, die praktisch ihre gesamte Produktion ins Ausland exportieren. Für uns kam die Aufhebung der Kursuntergrenze unerwartet und heftig. Wir haben die Aufhebung erwartet, aber der Zeitpunkt hat uns überrascht. Und vor allem die Reaktion des Devisenmarktes. Der Schweizer Franken ist bestimmt, gemessen an der Kaufkraftparität, massiv überbewertet. Dadurch haben wir einen Wettbewerbsnachteil gegenüber unseren wichtigsten Mitbewerbern. Aber wir sind zuversichtlich, dieses Handicap in den kommenden Jahren kompensieren zu können.

Hätten Sie sich auch geäussert, wenn Sie nicht an der Börse kotiert gewesen wären?

Dann wäre ich wohl weniger oft gefragt worden, ausser von den Ostschweizer Medien. Meine erste Reaktion war vielleicht auch ein wenig emotional. Ich habe volles Verständnis für den Entscheid der Nationalbank. Und dass man einen solchen Schritt nicht im voraus ankündigen kann, ist auch klar.

Viele SFS-Mitarbeiter sind Grenzgänger. Können Sie den starken Franken dadurch ein wenig kompensieren?

Nein, auch die Grenzgänger haben einen Lohn in Schweizer Franken. Und das bilaterale Vertragswerk zwischen der Schweiz und der Europäischen Union schreibt ja zwingend vor, dass man für Schweizer, Ausländer und Grenzgänger gleiche Löhne zu bezahlen hat. Diese Klausel wollen wir nicht verletzen. Intern haben wir zusätzlich das Prinzip, gleicher Lohn für gleiche Leistung, unabhängig von der Nationalität und dem Wohnort. Das halten wir hoch. Unsere Grenzgänger sind jetzt natürlich Gewinner dieser Veränderung. Sie bekommen 15 Prozent mehr Reallohn. Das ist nicht das erste Mal. 2007 hatten wir ja noch einen Euro-Franken-Kurs von über 1,60. Auch unsere Schweizer Mitarbeiter profitieren vom Einkaufen im grenznahen Ausland.

Wegen des starken Frankens haben Sie im März die Prognosen für den Umsatz und die EBITA-Marge zurückgenommen. Damals notierte der Euro-Franken noch bei 1,07. Wie lautet Ihre Prognose in der Zwischenzeit?

Wir haben bei konstanten Wechselkursen mit einem Wachstum von 5 bis 7 Prozent gerechnet. Daran halten wir fest. Wir haben damals angenommen, dass sich der Euro bei 1,05 einpendeln wird und der Dollar bei 91 Rappen. Letzteres hat sich bis jetzt als zu konservativ erwiesen. Hingegen handelt der Euro zur Zeit unter der Annahme von 1,05. Gemessen in Schweizer Franken dürfte der Konzernumsatz um 2 bis 4 Prozent zurückgehen. Gleichzeitig haben wir gesagt, dass sich die EBITA-Marge im laufenden Jahr wahrscheinlich sich im Korridor zwischen 12,9 und 13,5 Prozent der Gesamtleistung bewegen dürfte. Diese Guidance bestätigen wir, auch wenn es eine Herausforderung ist. Dazu müssen auch unsere Programme greifen.

Sie sprechen es an: SFS hat die Arbeitszeit erhöht und den Ferienanspruch reduziert, um gegen die Frankenstärke anzukämpfen. Solche Entscheidungen dürften zu den schwierigsten eines CEO gehören.

Das waren bestimmt keine populären Entscheidungen. Aber als CEO ist man da, um für das Unternehmen zu sorgen. Ein Mitarbeiter hat es so zusammengefasst: Wir können entweder mehr arbeiten, die Löhne kürzen oder die Zukunftsfähigkeit des Werkplatzes Schweiz gefährden. Und länger arbeiten ist die beste dieser drei Optionen. Arbeit haben wir mehr als genug, aber wir sind bei Neuanstellungen sehr selektiv. Durch die natürliche Fluktuation dürfte der Mitarbeiterbestand im schweizerischen Teil von SFS im laufenden Jahr um 2 bis 4 Prozent sinken. 2014 haben wir den Personalbestand in der Schweiz noch um 4 Prozent erhöht. Viel schwieriger wäre es, Leute zu entlassen oder gar ein Werk zu schliessen.

Wie lange kann sich SFS die Schweiz als Produktionsstandort überhaupt noch leisten?

Wir kämpfen mit aller Kraft, um die Arbeitsplätze in der Schweiz profitabel zu erhalten. Aber wir werden das Wachstum sehr selektiv gestalten. Das heisst, wir akquirieren anspruchsvolle Neuaufträge, die technologie-, knowhow- und kapitalintensiv sind. Einfachere Produktionsaufgaben und Tätigkeiten übertragen wir vermehrt an andere Produktionsstandorte der SFS Group. Dadurch reduzieren wir unser Währungsexposure und bewegen uns in Richtung eines natürlichen Hedgings.

SFS ist weitaus nicht das einzige Schweizer Industrieunternehmen, das mit dem starken Franken kämpft. Wird die Schweiz allgemein noch stärker zum Standort für Forschung und Entwicklung und weniger für Produktion?

Der Werkplatz Schweiz wird sich auch in Zukunft behaupten. Das verlangt aber grösste Anstrengungen. Die Rezepte sind mehr Innovation und die Fokussierung auf Tätigkeiten bei denen Knowhow, Technologie und der Einsatz von Kapital eine wichtige Rolle spielen. Wir müssen aber auch Mass halten bei der Lohnentwicklung. Bei uns ist die Trennung von Produktion und Forschung und Entwicklung sehr schwierig. Denn diese beiden Bereiche stehen in laufendem Austausch miteinander und sind sehr eng verknüpft. Das setzt geographische Nähe voraus. Aber das zukünftige Wachstum und der entsprechende Ausbau der Kapazitäten werden eher ausserhalb der Schweiz stattfinden. Wenn das auf breiter Front passiert, spürt das die Schweizer Volkswirtschaft bestimmt. Vielleicht hat das dann auch Auswirkungen auf die Entwicklung der Leistungsbilanz der Schweizer Volkswirtschaft und auch auf die Kaufkraftparität des Schweizer Frankens.

In welchen Regionen sehen Sie Wachstumsmöglichkeiten?

Unsere Kunden sind zum grossen Teil global tätige Unternehmen. Diese wollen zunehmend aus Produktionswerken bedient werden, die nahe zu ihre Fertigungs- und Montagestandorten liegen. Aus diesem Grund rechnen wir mit einem überdurchschnittlichen Wachstum unserer Unternehmensgruppe in Nordamerika und in Asien, aber auch zum Teil in der Europäischen Union.

Welche Vorteile bietet Ihnen die Schweiz noch?

Das duale Ausbildungssystem mit einer qualitativ hochstehenden Berufslehre im Zentrum ist für unser Unternehmen sehr wertvoll. Diesbezüglich haben wir beispielsweise in den USA grosse Probleme. Dort müssen wir viele Mitarbeitende selbst ausbilden, weil wir sie auf dem Markt nicht finden. Wir hatten erst kürzlich Besuch von der US-Botschafterin und einem amerikanischen Gouverneur und sie waren begeistert vom Schweizerischen Ausbildungssystem und den Fähigkeiten der Lernenden bei SFS.

Gibt es andere Herausforderungen für SFS?

Eine ist die Umsetzung der Masseneinwanderungsinitiative. Mit welchen Auflagen und Beschränkungen bei der Rekrutierung von Fachkräften und Grenzgängern müssen wir rechnen? Die Grenzgänger fallen ja auch unter das Quotensystem, das möglicherweise kommen wird. Auch der Aufbau der Kompetenzen und Qualifikationen in unseren Produktionswerken auf anderen Kontinenten wird uns in den kommenden Jahren stark herausfordern.

Welches Szenario haben Sie bei Inkrafttreten der Masseneinwanderungsinitiative?

Der Entscheid, beim Personalbestand in der Schweiz nicht weiter zu wachsen und die Abhängigkeit von Produktionsstandort Schweiz zu reduzieren, hat nicht nur mit dem starken Franken zu tun, sondern auch mit der Annahme dieser Initiative. Ursprünglich setzten die Familienaktionäre von SFS sehr viel Gewicht auf die Entwicklung der Standorte in der Schweiz. Die Gewichte haben sich in den letzten Jahren verschoben und diese Tendenz wird sich fortsetzen.

Einer ihrer Grosskunden ist Apple. Ist das nicht auch ein Klumpenrisiko?

Apple im Kundenportfolio zu haben, ist natürlich an sich schon grossartig. 2013 und 2014 erzielten wir rund 10 Prozent unseres Konzernumsatzes mit Apple, Wir können mit diesem Risiko leben. Die Miniaturkomponenten, welche wir liefern, stammen aus chinesischer Produktion.

Wie kommt man an einen Kunden wie Apple?

Wir haben das über eine Akquisition bewerkstelligt. Unisteel war zum Zeitpunkt der Übernahme bereits Apple-Lieferant. In der Regel nimmt man bestehende Produkte, zerlegt sie in ihre Einzelteile und schaut, welche Komponenten man raffinierter herstellen könnte. Dann macht man Vorschläge und versucht, sich zu qualifizieren. Zudem muss man den Nachweis erbringen, dass man vor Ort mit Kapazität und Kompetenz präsent ist. Bei Apple ist entscheidend, hohe Qualität, Schnelligkeit in der Entwicklung und im Aufbau der erforderlichen Produktionskapazitäten sowie eine hohe Verlässlichkeit gewährleisten zu können.

Woher erwarten Sie zukünftige Wachstumsimpulse?

Die Division 'Electronics' bedient auch Hersteller von Massenspeichern, die in Notebooks aber auch im Bereich 'Cloud Computing' eingesetzt werden. Zu den Kunden gehören C-Gate, Toshiba, Western Digital. Im letzten Jahr haben wir erste Verkäufe an chinesische Smartphone-Hersteller wie Huawei, Xiaomi et cetera getätigt. Diese Umsätze sind noch nicht sehr gross, aber sie wachsen und immerhin haben wir einen Fuss in der Türe. Auch in den Adventure Cameras von GoPro hat es relativ viele SFS-Teile aus asiatischer Produktion. In der Automobilindustrie erzielen wir ebenfalls gutes Wachstum. Hier produzieren wir unter anderem Komponenten und Baugruppen für elektrische Parkbremsen und elektronische Bremssysteme. Die Zukunft des Autos geht klar in Richtung autonomes Fahren. An diesen Entwicklungen sind wir als Entwicklungs- und Lieferpartner an die Systemhersteller involviert. Für die Verbindung der Kabineninneneinrichtung mit der Flugzeugstruktur haben wir verschiedene Lösungen für Airbus Group entwickelt. Für das neue Flugzeugmodell A350 leisten wir zum Beispiel einen für uns bedeutenden Lieferwert.

Sie beliefern sehr unterschiedliche Märkte. Wie behalten Sie dabei den Überblick?

Das Wichtigste ist ein gutes Team. Wir halten das Prinzip hoch, die Entscheidungskompetenz möglichst nahe an die Märkte zu bringen. Jeder Leiter einer Geschäftseinheit hat sehr viele Kompetenzen. Entsprechend ist die Anforderung an Verwaltungsrat und Management, diese Führungskräfte richtig auszuwählen und zu entwickeln, ihnen zu vertrauen und ihnen genügend Freiräume einzuräumen. Unser Unternehmen hat eine gewisse Breite. Deshalb ist es sinnvoll, nicht alles von oben zu regeln. Sondern auch Inputs von unten zuzulassen. Unser Unternehmen verfügt über eine Basis von sehr engagierten und loyalen Mitarbeitenden. Fast alle agieren fast immer im besten Interesse des Unternehmens. Auch das erleichtert die Führung.

Sie übergeben den CEO-Posten in Bälde an Jens Breu und beschränken sich auf das Verwaltungsratspräsidium. Wissen Sie schon wann?

Wir wissen es noch nicht. Im vierten Quartal wird der Verwaltungsrat darüber beraten. Die Übergabe wird aber in den nächsten 12 bis 24 Monaten kommuniziert werden.

Was werden Sie mit der neuen Freizeit machen?

Geplant ist, dass ich mich auf die Funktion des Verwaltungsratspräsidenten der SFS Group beschränke. Auch dieses Mandat wird mich beanspruchen. Es wird mir bestimmt nicht langweilig. Ausserdem bin ich Mitglied des VRs von Bucher und habe ein anspruchsvolles Mandat bei Mikron. Und meine Frau wird froh sein, wenn wir mehr Zeit haben werden, um zusammen Reisen zu unternehmen.

Im Video-Interview mit cash äussert sich Heinrich Spoerry auch zum Standort Heerbrugg und zum Frauenanteil bei SFS.

 

Heinrich Spoerry (*1951) war von 1981 bis 1986 bei SFS tätig und ist seit 1998 CEO und Präsident des Verwaltungsrates. Er studierte an der Hochschule St. Gallen Ökonomie und absolvierte am Massachusetts Institute of Technology einen MBA. Das Rheintaler Unternehmen SFS beschäftigt an über 70 Produktions- und Vertriebsstandorten weltweit rund 8300 Mitarbeitende und erzielte 2014 einen Umsatz von 1,383 Milliarden Franken. Seit Mai 2014 ist SFS an der Schweizer Börse SIX kotiert.