Verhandlungen mit dem Commerzbank-Management - das hält UniCredit-Chef Andrea Orcel für überflüssig. Bettina Orlopp und ihr Management müssten nach der Übernahme durch die Mailänder Grossbank nur seine Strategie umsetzen, die er bereits im Frühjahr vorgestellt hat.
Wie das praktisch aussehen könnte, zeigt die Radikalkur, die der ehemalige Investmentbanker der UniCredit seit seinem Amtsantritt vor fünf Jahren verordnet hat: Kostensenkungen, Hierarchieabbau und Ertragswachstum als oberste Maxime - das ist die Formel, mit der Orcel seine Bank auf links gedreht und sie zu einer der profitabelsten in Europa gemacht hat. Auch bei der Commerzbank könnten die Kosten seiner Ansicht nach um 1,2 Milliarden Euro gesenkt werden, also ein Fünftel der gesamten Kostenbasis. Und zwar noch vor einer Fusion mit der UniCredit-Tochter HypoVereinsbank in drei oder vier Jahren.
Die Nachrichtenagentur Reuters hat mit mehr als einem Dutzend gegenwärtigen oder ehemaligen UniCredit-Managern gesprochen, wie der Umbau bei UniCredit abgelaufen ist. Seit 2021 hat Orcel die Belegschaft um ein Fünftel reduziert. Sein Angriffsziel waren vor allem die zentralen Funktionen - der «Wasserkopf», wie sie der ehemalige UBS-Mann nannte.
Die Abteilungen dort schrumpften, Hunderte Mitarbeiter wurden in die Filialen versetzt - mit dem Auftrag, die Erträge anzukurbeln. Aus neun Hierarchieebenen vom Vorstand bis zum Kundenberater wurden vier.
Ertragsbringer stehen bei Orcel höher im Kurs als Mitarbeiter im Backoffice
UniCredit selbst erklärte im Juli, man habe die Kosten in der Verwaltung - also den Positionen ohne Kundenkontakt - fünfmal so stark gesenkt wie im Konzern, die Digital-Sparte ausgenommen. Ertragsbringer stünden bei Orcel höher im Kurs als Mitarbeiter im Backoffice, berichten mehrere Insider. Dabei schauen die Bankenaufseher genau hin, ob Banken in Bereichen wie Compliance und Risikomanagement genügend Personal haben.
Orcel hatte eine Bank übernommen, die unter seinem Vorgänger Jean-Pierre Mustier schon fünf Jahre Restrukturierung hinter sich hatte. Mustier hatte das Verhältnis von operativem Aufwand zu Erträgen (Cost-Income-Ratio) bereits auf 52 Prozent gesenkt - vergleichbar mit der Commerzbank, die auf 50 Prozent kommt.
Doch Orcel gelang es, die Kennziffer auf 34 Prozent zu drücken - während die Erträge deutlich stiegen. Der Durchschnitt der von der Europäischen Zentralbank direkt beaufsichtigten Grossbanken kommt bei der Aufwand-Ertrag-Relation auf 55 Prozent.
Unternehmenseinheiten wurden zusammengelegt und vergrössert. Laut UniCredit wurden aus 11'500 Abteilungen rund 6400. Die Zahl der Beschäftigten in den vergrösserten Bereichen schrumpfte, wie ein ehemaliger und ein aktueller Mitarbeiter berichten.
Der Kostendruck bei UniCredit sei eher typisch für eine Bank in Schieflage als für eine, die ihre Aktionäre mit Dividenden und Aktienrückkäufen verwöhnt. Die Anteilseigner honorieren das: Die UniCredit-Aktie hat ihren Wert unter Orcel verzehnfacht. Der europäische Bankenindex hat sich währenddessen nur gut verdreifacht.
Im Top-Management von UniCredit herrscht ein Kommen und Gehen
Doch Dutzende langjährige Führungskräfte haben UniCredit verlassen, im Top-Management herrscht ein Kommen und Gehen. Orcel habe die Unternehmenskultur der US-Investmentbanken verinnerlicht, sagt ein UniCredit-Mitarbeiter. Dort werden Top-Performer mit dicken Gehaltsschecks belohnt. Gutbezahlte, aber schwächere Mitarbeiter müssen gehen.
Bei der Commerzbank hält Orcel bis 2030 eine Aufwand-Ertrag-Quote von 37 Prozent für möglich - mit dem gleichen Rezept wie in Italien. Er hat es vor allem auf zentrale Funktionen abgesehen, will Kosten senken, die nicht direkt auf das Geschäft einzahlen und vor allem das umfangreiche Auslandsnetz zusammenstreichen.
Doch das dürfte einen Kulturschock in Frankfurt auslösen, sagt Kilian Huber, Professor an der Chicago Booth School of Business. «Er steht nun vor der Herausforderung, die Unternehmenskultur und den Übergangsprozess über viele Jahre zu managen.»
Das sieht auch die EZB so: Sie warnte laut einem Reuters vorliegenden Dokument vor einem «herausfordernden und langwierigen Integrationsprozess». Das Geschäftsmodell der Commerzbank basiere stärker auf langfristigen Kundenbindungen und sei teurer als das von UniCredit, die auf standardisierte Produkte baue.
«Darauf müssen sie achten. Das ist eine grosse Herausforderung», sagt Huber.
(Reuters)
