Avaloq-CEO: «Erfolg kaufen kommt nie gut»

Im cash-Interview äussert sich Francisco Fernandez, Gründer und CEO der Bankensoftwarefirma Avaloq, zu einem möglichen IPO, zu Ausbauplänen - und erzählt, wie man als «Secondo» eine Firma mit 2200 Mitarbeitern aufbaut.
31.03.2016 06:42
Interview: Daniel Hügli
Francisco Fernandez ist CEO und Hauptaktionär der Avaloq-Gruppe.
Francisco Fernandez ist CEO und Hauptaktionär der Avaloq-Gruppe.
Bild: ZVG

cash: Herr Fernandez, bevor wir über Avaloq sprechen, sollten wir Ihren familiären Hintergrund erörtern. Ihr Vater migrierte 1958 aus dem von Franco regierten Spanien in die Schweiz. Sie selber sind hier geboren und aufgewachsen in einer etwas schwierigen Zeit für Ausländer. Welche Erinnerungen haben Sie?

Francisco Fernandez: In meiner Primarschulzeit waren Diskriminierung von Ausländern und Hänseleien von Ausländerkindern an der Tagesordnung. Es war auch die Zeit der 'Schwarzenbach-Initiative'. Meine Gymnasialzeit habe ich dann völlig anders in Erinnerung. Das war ich voll integriert, wir waren Italiener, Spanier, Franzosen. An der ETH war das noch stärker der Fall, die Schweizer waren beinahe in der Minderzahl. Die Schweiz nahm ich da als sehr international, tolerant und integrierend wahr.

Bleiben aus Ihrer Kindheit keine 'bad feelings' zurück?

Überhaupt nicht, nein.

Kann man als 'Secondo' spezielle Vorteile für ein späteres erfolgreiches Geschäftsleben mitnehmen?

Allgemein kann man sagen: Leute, die auswandern, verlassen eine Komfortzone. Das müssen Leute sein, die unerschrocken sind und das Schicksal in die eigene Hand nehmen. Sie unternehmen etwas. Das kann durchaus hilfreich sein für späteres Unternehmertum. Als Auswandererkind hört man zu Hause sehr oft den Satz: 'Uns geht es nicht so gut, Dir soll es einmal besser gehen.' Daher haben Auswandererkinder sicher ein gewisses Ambitionsniveau. Was mir persönlich geholfen hat: Ich musste schon sehr früh zwischen Kulturen und Sprachen hin- und herhüpfen und übersetzen. Ich merke heute sehr schnell, wenn mich jemand nicht versteht.

Sie bezeichnen sich ja selber als 'Neurotiker', der immer Ausschau hält, ob jemand besser sein könnte. Erklärt sich das mit ihrem familiären Hintergrund?

Nein. Der Drang, irgendjemandem etwas beweisen zu müssen, ist es nicht. Es ist eher die 'Angst', einer neuen oder veränderten Umwelt entsprechend nicht mehr fit zu sein. Schauen Sie, ich habe dort einen Spruch von Charles Darwin an der Wand (dreht sich um und zeigt auf das Pinboard hinter seinem Arbeitsplatz). Nicht die Stärksten, nicht die Intelligentesten und nicht die Besten überleben, sondern diejenigen, die sich dem Umfeld am schnellsten anpassen. Diese Beobachtung aus der Natur funktioniert in der Wirtschaft genau gleich. Wenn man denkt, man habe sich etabliert, beginnt man einzuschlafen. Das dürfen wir aber nicht. Die Welt verändert sich immer schneller. Hinter jeder Ecke lauern mögliche Veränderungen, die entweder Gefahren oder Chancen darstellen. Diese Alarmbereitschaft habe ich mir erhalten.

Können Sie denn überhaupt mal abschalten?

Weshalb sollte ich? Für mich existiert keine so genannte Work-Life-Balance. 'Work is life and life is work.' Das versteht etwa meine Mutter überhaupt nicht. Sie sieht mich als 'arme Siech', der 80 Stunden pro Woche arbeiten muss. Sie denkt dabei natürlich an klassische Fabrikarbeit. Ich versuche ihr dann jeweils zu erklären, dass leidenschaftliches Arbeiten nicht mit traditioneller Arbeit verglichen werden kann.

Bekannt sind Ihre häufigen E-Mails an Mitarbeiter, in denen Sie jeweils scharfe Kritik üben.

Ich nenne dieses Vorgehen, mit dem ich manchmal zuspitze, 'Zeitreise'. Kennen Sie den Spruch von Kambly? 'Wahrscheinlich sind unsere Kunden so zufrieden mit uns, weil wir es nie sein werden.' Ich mag den Slogan. Ab und zu zufrieden zurückschauen auf die erfolgreichen letzten zehn Jahre, das ist okay. Aber wir müssen uns täglich fragen: Sind wir fit genug? Reicht es? Was machen wir morgen besser als gestern?

Man hat das Gefühl, dass Sie einen Börsengang von Avaloq hinauszögern. Haben Sie Angst vor einem Kontrollverlust?

Im Gegenteil. Wir brauchen irgendwann einen vernünftigen Zugang zum Kapitalmarkt, wobei ein Börsengang nur eine der möglichen Optionen ist. Aber ich stemmte mich immer dagegen, dass man diesen Schritt zu früh macht. Bei einem IPO braucht es eine kritische Masse. Die Kunden und das eigene Geschäft dürfen nicht darunter leiden. Unsere Haltung ist gewiss nicht die, dass wir erst etwas versprechen und verkaufen und dann schauen, ob wir mit dem Geld etwas zustande kriegen. Wir sind in dieser Frage vielleicht sehr schweizerisch: Der Schweizer investiert und vollendet zuerst sein Ding.

Sie wollen erst an die Börse bei einem Avaloq-Umsatz von einer Milliarde Franken. Nun haben Sie etwa 500 Millionen. Wann erreichen Sie die Milliarde?

In etwa drei Jahren wollen wir soweit sein. Dann sind wir bereit für den Kapitalmarkt. Es gibt ja viele Anlagefonds, die investieren erst in Unternehmen mit einem Umsatz ab einer Milliarde. Wobei nicht matchentscheidend ist, ob es nun 800 Millionen Franken oder eine Milliarde sind. Wichtig ist die Reife des institutionellen Rahmens, das heisst Strukturen, Planungsprozesse, Risk Management, Compliance, Produktreife und Qualitätskontrolle.

Ihr Schweizer Konkurrent Temenos hat eine vergleichbare Umsatzgrösse und ist seit einer Weile kotiert. Und das ganz erfolgreich.

Das ist einfach ein anderer Weg. Firmen können über Jahrzehnte auch erfolgreich privat geführt werden. Da gibt es in Asien und den USA viele Beispiele.

Sie könnten ja auch Umsatz dazukaufen durch Akquisitionen?

Mmhh… (verzieht das Gesicht). Ich sage immer: Erfolg kaufen, das kommt nie gut. Das heisst nicht, dass wir keine Akquisitionen tätigen. Unser Geschäftsmodell des Business Process Outsourcing (BPO) ist ja ein akquisitorisches Geschäft.

Kann es in der Schweizer Bankensoftwarebranche zu grösseren Zusammenschlüssen kommen? Oder könnte auch Avaloq übernommen werden?

Nun, das ist generell die Natur des Geschäftes. Das derzeit billige Geld fördert die M&A-Aktivitäten natürlich. Wobei es keine Korrelation gibt, die zeigt, dass 'big' automatisch auch 'beautiful' sein muss. Die Fintech-Szene zeigt ja gerade gegenteilige Tendenzen, nämlich eine Defragmentierung. Hier entstehen viele Firmen mit teils grandiosen Ideen. In zehn Jahren könnte ein solches Unternehmen mit heute 30 Angestellten ein Gigant sein. Das weiss man heute nicht.

Sind die Kleinfirmen aus der Fintech-Szene eine Gefahr für Avaloq?

Ich beobachte diese Szene mit Argusaugen. Und ich betrachte diese Firmen als Chance und Risiko zugleich. Es ist vieles möglich: Entsteht für uns ein neuer Mitbewerber? Oder eröffnet sich für uns eine Opportunität für eine Zusammenarbeit mit einem Fintech? Oder gibt es eine Übernahmemöglichkeit? Wir verstehen uns aber generell eher als Coach und Partner für die Fintech-Szene. Wir haben offene Architekturen gebaut, die eine Mitarbeit erlauben. Und wir haben ähnliche Firmenkulturen.

Raiffeisen hat im Dezember einen 10-Prozent-Anteil an Avaloq erworben. Besteht die Absicht, dass dieser Teil ausgebaut wird?

Das ist im Moment nicht geplant. Wir haben unser Geschäft in den letzten Jahren ja erweitert. Das blosse Bauen von Software, so haben wir 2011 entschieden, reicht heute nicht mehr. Wir entwickelten dann die Schiene des Business Process Outsourcing. Dieses Geschäft haben wir fast verzehnfacht. Dieses Erfolgsmodell bauen wir nun in allen wichtigen Jurisdiktionen auf, was sehr kapitalintensiv ist. Das BPO-Geschäft ist ein Mietmodell, das heisst den höheren Erträgen stehen zuerst einmal höhere Investitionskosten in die Infrastruktur, die Mitarbeitenden und den Betrieb der BPO-Zentren entgegen. Wir haben folgerichtig die Finanzierung unserer Strategie durch Fremd- und Eigenmittel sichergestellt und auf eine gesunde Bilanzstruktur geachtet. Bei den Eigenmitteln haben wir uns entschieden, 10 Prozent unserer Aktien aus dem Eigenbestand der Avaloq Gruppe an einen strategischen Partner zu veräussern, um unsere Wachstumsstrategie noch schneller umzusetzen.

Ist es möglich, dass Sie Anteile an weitere Unternehmen verkaufen?

Auch das ist nicht geplant. Aber 'Never say never', eine Beteiligung müsste aber strategisch Sinn machen. Was wir nicht brauchen, ist 'dummes Kapital', also Cash. Da können wir gleich an die Börse gehen.

Bekannt ist für 2015 ein Rekordumsatz von etwa 500 Millionen Franken bei Avaloq. Können wir das etwas genauer haben?

Da machen wir keine weiteren Angaben dazu. Wir geniessen hier die Freiheit eines noch nicht börsenkotierten Unternehmens.

Viele nicht-kotierte Unternehmen geben wenigstens den genauen Umsatz an, einfach ohne Gewinnzahlen. Weshalb machen Sie das nicht?

Was habe ich davon? Es ist nicht nötig. Diejenigen, die das wissen müssen, wissen es. Das heisst die Kapitalgeber, die Banken, die grössten Kunden. Was ich sagen kann: Unser Budget für 2016 liegt über 500 Millionen Franken.

Wie hat Avaloq die Frankenstärke gespürt im letzten Jahr?

Praktisch kaum. Wir haben schon früh, das heisst in der Krise im Jahr 2008, damit angefangen, uns im Servicegeschäft währungskongruent aufzustellen. Uns entstehen die Kosten dort, wo wir Umsatz generieren. Das heisst zum Beispiel, dass wir am Standort Singapur-Dollar-Erträge und Singapur-Dollar-Kosten haben. Etwas anders sieht es bei der Softwareentwicklung aus, die in der Schweiz und in Grossbritannien weitgehend zentralisiert ist. Doch das fällt nicht so ins Gewicht. Die Kosten dort haben mit dem Wert einer Idee nicht viel zu tun.

Die Website 'Inside Paradeplatz' berichtete im letzten Jahr von Abbaurunden bei Avaloq. Erfolgten Entlassungen aus wirtschaftlichen Gründen?

Nein.

Wie hat sich denn der Mitarbeiterbestand netto im letzten Jahr verändert?

Netto plus 300 Leute. Es gibt überall eine gewisse Fluktuation. Es kommt aber auch immer wieder vor, dass wir Leute nach Jahren wieder einstellen, die früher einmal bei Avaloq waren. Grundsätzlich sehen wir es als Aufgabe einer Führungskraft, die Leute zu entwickeln.

Wie haben Sie in diesem Jahr punkto Mitarbeiterbestand budgetiert?

Wir planen, den Mitarbeiterbestand nochmals um netto 300 zu erhöhen. Davon entfallen knapp die Hälfte auf die Schweiz in der Software-Entwicklung. Daneben wird hauptsächlich das Entwicklungszentrum in Grossbritannien wachsen.

Planen Sie auch die Eröffnung neuer Standorte?

Wir wollen nicht überall präsent sein, sondern nur in den wichtigen Finanzmärkten. Momentan stärken wir die bestehenden Standorte. In UK möchten wir kommendes Jahr unsere Präsenz um ein BPO-Centre erweitern. Dann denken wir auch über wir die ersten Schritte in den USA nach. 

In den USA denken Sie bei den Standorten vor allem an die Finanzzentren an der Ostküste?

Genau. Wir überlegen uns auch die Gründung eines Entwicklungszentrums in Übersee. Wir haben aber noch nicht entschieden, wo das sein soll. Im Silicon Valley, im kanadischen Toronto oder an der US-Ostküste.

Alle Raiffeisenbanken sollen bis Ende 2017 auf die neue IT-Plattform von Avaloq migriert werden. Dazu wurde das gemeinsame Unternehmen Arizon gegründet. Wie man vernimmt, soll die Umsetzung im Hintertreffen ein.

Das ist falsch. Rufen Sie doch bitte Raiffeisen an und fragen Sie, wo das Projekt steht. Das Timing werden wir schaffen.

Laut Raiffeisen-CEO Patrik Gisel ist die IT-Migration 'brutal ressourcenintensiv', 'eine Riesenübung', die 'auch einmal ein Ende haben muss'. Ich höre da eine gewisse Ungehaltenheit heraus.

Es ist zweifellos eine grosse Übung. Ein Projekt in dieser Grössenordnung bei einer Grossbank ist herausfordernd. Aber es das Projekt ist im Plan. Auch die Revisoren und die Finma werden regelmässig informiert.

Francisco Fernandez (52) ist Hauptaktionär und CEO der Avaloq Gruppe, die Bankensoftware herstellt und Auslagerungen betreut. Sie beschäftigt weltweit rund 2200 Mitarbeiter. Fernandez besitzt einen Masterabschluss der ETH Zürich in Informatik sowie ein Nachdiplom in Betriebswirtschaftslehre des Betriebswissenschaftlichen Instituts (BWI) der ETH. Fernandez gründete Avaloq im Jahr 1985 unter dem Namen BZ Informatik als Tochtergesellschaft von Martin Ebners BZ Bank, sechs Jahre später kam es zu einem Management-Buyout. Heute gehört die Firma den Mitarbeitern. Fernandez findet seinen Ausgleich zum Berufsalltag bei seiner Familie und beim Klavierspielen.