Die am Freitag durch ein Info-Leck bekanntgewordene Fusion zwischen den Zementriesen Holcim und Lafarge mag Sinn machen. Beide Unternehmen leiden seit Jahren unter Überkapazitäten und befinden sich mitten in einem Restrukturierungsprogramm. Mit dem Zusammenschluss können Kosten eingespart werden - ein Hauptziel jeder Fusion - , die Unternehmen ergänzen sich punkto Präsenz in den Schwellenmärkten.
Wenig Sinn macht hingegen das Etikett der Fusion. Sie wird als "Merger of Equals" verkauft. "Zusammenschluss unter Gleichen", das zeigt die Geschichte der Mega-Merger in den letzten Jahrzehnten, gibt es nicht. Gleich zu Beginn, oder dann im Lauf der Jahre, ist immer ein Unternehmen das stärkere.
Das war beim "Merger among Equals" von Asea aus Schweden und der schweizerischen BBC Ende der 1980er Jahre so. Jahrelang nach dem Zusammenschluss wurde die Firma unter der straffen Führung von CEO Percy Barnevik aus Schweden geleitet. Der 1998 angekündigte "Zusammenschluss unter Gleichen" zwischen Daimler-Benz und Chrysler entpuppte sich als Übernahme des US-Autobauers durch seinen deutschen Konkurrenten. Auch der Zusammenschluss der Schweizerischen Bankgesellschaft (SBG) mit dem Schweizerischen Bankverein zur selben Zeit war bloss offiziell ein solcher. De facto übernahm der SBV die SBG.
Weshalb die Floskel "Merger of Equals"? Zunächst sollen damit die Eigeninteressen der beiden Firmen und deren Spitzenvertreter gemässigt werden. Das zeigt die Besetzung der Spitzenposten bei LafargeHolcim: CEO, VR-Präsident und die Zusammensetzung des VR sind feinsäuberlich aufgeteilt. Ein paritätisch aufgeteilter Zusammenschluss soll auch bei der Öffentlichkeit und bei Stakeholdern keinen Verdacht wecken. Denn diese sind vorerst einmal hochgradig verunsichert und vermuten eine "Hidden Agenda", also versteckte, quasi inoffizielle Fusionspläne.
Firmenzusammenschlüsse sind für Aktionäre, nebst Chancen, immer ein Risiko. Diese treten erst eine gewisse Zeit nach dem anfänglichen Aktienkursfeuerwerk der Merger-Ankündigung zu Tage. Es prallen unterschiedliche Kulturen, Strategien und Traditionen der Firmen aufeinander. Es stehen schmerzhafte Ankündigungen von Abbauplänen an. Es sind behördliche Auflagen zu erwarten. Es droht im schlimmsten Fall die Lähmung des Unternehmens in den ersten Monaten der Integration. Noch schlimmer aber, und das zeigte der Fall ABB, ist im Fall einer geglückten Fusion der Grössenwahn. Das trieb ABB 15 Jahre nach dem Zusammenschluss fast in den Abgrund.
