Seit Frühling sind Sie CEO von Oris, nicht mehr Co-CEO. Was hat sich seither getan?
Oris hat jetzt eine siebenköpfige Geschäftsleitung, die als Team sehr gut gestartet ist und viel bewegen will. Es braucht natürlich etwas Zeit, damit sich die neue Organisation in einem jahrzehntelang patronal geführten Unternehmen einspielen kann.
Wie geht es Oris nach drei schwierigen Jahren?
2026 sind wir gut gestartet, jeder Monat ist besser als der vorherige und deutlich über Vorjahr. Die USA, Indien und Mexiko laufen weiterhin stark, die Schweiz und Spanien haben aufgeholt, in Japan wachsen wir zweistellig. China bleibt schwierig.
Was haben Sie aus der Krise gelernt?
Sich treu zu bleiben. Wir haben die Kräfte neu verteilt, ohne unsere uhrmacherischen Ambitionen aufzugeben, und die Exzesse nach oben nicht mitgemacht. Deshalb müssen wir jetzt, da Value wieder mehr im Zentrum steht und die Preisvernunft zurückkehrt, die Preise nicht senken.
Kleine Indies bieten heute erstaunlich viel Uhr für wenig Geld. Macht Ihnen das Sorgen?
Was manche dieser Brands herausbringen, macht richtig Freude. Die tiefen Preise verdanken sie vor allem ihrer Direct-to-Consumer-Distribution. Sie mit etablierten Marken zu vergleichen, ist, wie Äpfel mit Birnen zu vergleichen, und nicht ganz fair. Zudem: Funktioniert der Service après-vente? Gibt es die Marke in zehn Jahren noch?
Dieses Interview erschien zuerst auf bilanz.ch
