«Raiffeisen ist nicht systemrelevant»

cash: Herr Bernet, Wirtschaftsrechtler Peter V. Kunz sieht in der 'Too-big-to-fail'-Diskussion das System Raiffeisen in Frage gestellt. Muss sich die drittgrösste Bank der Schweiz Existenzsorgen machen?

Prof. Beat Bernet: Nein, Raiffeisen ist für mich trotz ihrer Grösse nicht systemrelevant. Die Gruppe besteht effektiv aus 400 kleinen Banken. Für diese muss die Zentrale im schlimmsten Fall einstehen, und es müsste jeder für die andere haften. Ein Zusammenbruch der über die ganze Schweiz verteilten Gruppe wäre natürlich fatal, würde aber wohl keine Systemkrise auslösen wie bei einer Grossbank. Der Raiffeisen-Gruppe kommt heute die Idee der Genossenschaft zu Gute. Die Gruppe befindet sich zudem in einer guten und stabilen Risikosituation, die weder mit den Grossbanken noch mit einer Zürcher Kantonalbank zu vergleichen ist.

Die Raiffeisen hat mit 16 Prozent den höchsten Marktanteil bei den Hypotheken. Sehen Sie auch hier kein Risiko?

Marktanteil und Grösse allein sind nicht die alleinigen Risikoindikatoren. Es kommt immer auf die Risikoexposition an. Raiffeisen-Hypotheken sind in meiner Beurteilung überwiegend konservativ finanziert. Ein Immobiliencrash würde die Gruppe weniger stark treffen als grosse Kantonalbanken oder die Grossbanken.

Wer wird nächster Kandidat für die 'Too-Big-To-Fail'-Liste, wenn nicht die Raiffeisen?

Das könnte die Postfinance sein. Bei ihr ist der Zahlungsverkehr der systemrelevante Teil. Auch die Grösse der Spareinlagen ist beträchtlich. Da diese Einlagen aber weniger als bei anderen Banken in Krediten gebunden sind, ist hier das Systemrisiko auch etwas reduziert.

Mit der UBS und der Credit Suisse hat die Schweiz zwei Grossbanken, die sich in einem radikalen Umbau befinden. Ist die Zeit für Banken dieser Grösse überhaupt noch reif?

Diese Frage stellt sich derzeit nicht. Sie existieren – und sie werden eines Tages möglicherweise verschwinden wie die Mammuts vor einigen Tausend Jahren. Wir haben uns bisher in der 'Too-Big-To-Fail'-Diskussion stark auf das 'Fail' konzentriert. Mit zahlreichen Massnahmen haben wir zu verhindern versucht, dass diese Elefanten im Porzellanladen wieder ins Stolpern geraten können. Nun beginnen wir uns zu fragen, ob wir überhaupt Elefanten im Porzellanladen wollen.

Sind denn Grossbanken in diesem volatilen Umfeld noch genug agil?

Ja, das beweisen sie eindrücklich. Der erst ganz rudimentär skizzierte Plan der UBS, das Schweiz-Geschäft abzutrennen, geht in die richtige Richtung. Es ist natürlich als Verteidigung gegen ein künftiges Trennbanken-System gedacht. Doch es lohnt sich, den Gedanken weiter zu verfolgen und mit etwas kreativen Ansätzen vielleicht eine für alle Stakeholder optimale Lösung zu entwickeln.

Wird auch die Credit Suisse diesem Beispiel folgen?

Zwingend ist das nicht, aber ich weiss, dass es auch in dieser Bank entsprechende Planspiele gibt. Doch es gibt auch noch andere Lösungsansätze, um Risiken abzutrennen und zu den angestrebten Eigenmittelentlastungen zu kommen.

Ist also die UBS vorausblickender als die Konkurrenz?

Sie ist momentan zur Kreativität verdammt. Die UBS stand mit dem Rücken zur Wand. Sie muss wesentlich mehr Eigenmittel auftreiben als andere Banken. Das zwingt die UBS dazu, in strategischen Fragen etwas kreativer zu werden. Es zeigt sich einmal mehr, dass dazu wohl Druck von aussen notwendig ist.

Die Finanzministerin hatte vor zwei Wochen mit der Forderung nach mehr Eigenkapital den Druck gar verstärkt.

In der Sache ist die Aussage von Eveline Widmer-Schlumpf zutreffend. Grossbanken werden tatsächlich noch mehr Eigenkapital benötigen, als das bisher festgeschrieben wurde. Ich erachte den Zeitpunkt aber als wenig glücklich, um im eigenen Haus immer wieder eine kleine Bombe zu zünden. Vor allem wenn überall noch so viele Baustellen bestehen, bei denen sich die Architekten und Arbeiter um die notwendigen Bauausführungen streiten.

Zu welchem Vorgehen raten Sie?

Lassen wir doch mal erst das Ausland arbeiten und deren Vorschläge kommen, dann können wir noch immer Massnahmen ergreifen. Die Schweiz muss nicht immer an der Spitze der Entwicklung stehen. Mit solchen Aktionen schaden wir uns nur selber.

Ist das ein schweiz-typisches Problem?

Wir haben ein Musterschüler-Syndrom entwickelt. Das sieht man auch am Beispiel des Finanzdienstleistungsgesetz. Ein eigentlich sehr guter Entwurf, aber im Vergleich mit Mifid 2 ist er überladen. Wieso müssen wir immer noch mehr hineinpacken und einen Zacken mehr zulegen?  Machen wir doch, was die anderen in der EU oder den USA machen, und lassen es damit gut sein.

Was ist heute die Marke Swiss Banking noch wert?

Sie ist zwar in einem Prozess der Neuorientierung. Ihr Wert bei den in- und ausländischen Kunden ist aber immer noch viel höher, als das viele Medien propagieren. Ich stelle immer wieder fest: Die Schweiz ist selbst mit ihren Banken viel kritischer als das Ausland. Das Ansehen der Grossbanken, einer Julius Bär oder Vontobel in den USA ist sehr viel höher, als wir das aufgrund unserer Medienberichterstattung erwarten würden. Auch in Asien haben Schweizer Banken weiterhin einen hervorragenden Ruf.

Dennoch bezeichnen Sie die Finanzmarktstrategie als Scherbenhaufen. Was müsste sich ändern?

Wir haben nach wie vor nichts, was den Namen Finanzplatzstrategie wirklich verdient. Zwar arbeitet eine Expertengruppe daran. Aber sie ist von den Rahmenbedingungen her derart eingeschränkt, dass ich für das Ergebnis wenig optimistisch bin. Die Schweiz übt seit zehn Jahren an einer Finanzmarktstrategie. Was nötig ist, ist nicht eine immer dichtere Folge von Expertenkommissionen, sondern so etwas wie eine Groupe de Reflexion, die sich längerfristig mit strategischen Fragen des Finanzplatzes befasst und etwas weiter blickt als nur gerade zum nächsten drängenden Problem.

Wie wirkt sich das auf die Schweizer Banken aus?

Eine Kooperation unter allen Banken ist unwahrscheinlich. Die Interessen sind zu unterschiedlich. Wir müssen zwischen dem Inland- und Auslandgeschäft der Banken unterscheiden. Im Inland läuft das Bankengeschäft gut und problemlos. Im Inlandgeschäft ist eine Koordination eher möglich. Beim internationalen Vermögensverwaltungsgeschäft und im Investment Banking verfolgen die Banken jedoch unterschiedliche Strategien. Sie spielen auch in unterschiedlichen Ligen und werden sich kaum je aufeinander abstimmen.

Was würde eine verbesserte Kooperation bringen?

Wir müssen vor allem die Produktivität und Effizienz der Banken weiter verbessern. Die Kosten-Ertragrelationen sind gerade im Vermögensverwaltungsgeschäft noch viel zu hoch. So verlieren wir an strategischer Flexibilität. Auch hier ist mehr Kreativität gefragt. Die Automobilindustrie macht mögliche Kooperationsmodelle vor. Die Autohersteller arbeiten hinter der Front zusammen und entwickeln gemeinsam Komponenten und Verarbeitungsprozesse, und vorne bekämpfen sie sich bis aufs Blut. Warum beleben wir nicht alte Gedanken neu und schaffen eine schweizerische Abwicklungsbank für Wertschriften, oder eine grosse Kreditverarbeitungsfabrik, oder eine einheitliche Zahlungsverkehrsfabrik? Dann könnten wir auch viele  Systemrisiken anders angehen.


Dr. Beat Bernet (59) ist Professor für Bank- und Finanzwirtschaft an der Universität St. Gallen und Partner einer Beratungsorganisation.