«Kunden gewöhnen sich an Tiefstzinsen»

cash: Ein Teil der Produktestrategie der Swiss Life ist es, das Anlagerisiko auf die Kunden abzuwälzen. Wie reagieren die Kunden darauf?

Ivo Furrer: Ein Versicherer steht für das Absichern von Risiken und für Garantien. Bieten wir das nicht, dann sind wir einfach eine Bank und wir würden dann unser zentrales Nutzenversprechen aufgeben. Mit den "modern-traditionell" genannten Produkten finden wir einen Mix, der wegen der tieferen Kapitalunterlegung für unsere Bilanz immer noch vertretbar ist und gleichzeitig gute Margen bringt. So haben wir zum Beispiel ein Produkt, das Kapitalschutzgarantie mit gleichzeitiger Partizipation an der Entwicklung eines Basiswerts wie zum Beispiel dem SMI, verbindet. Dieses Produkt kommt bei den Kunden enorm gut an. Der Markt nimmt solche Produkte generell wohlwollend auf, der Zeitgeist dafür ist da. Produkte müssen gerade auch im Schweizer Markt Sicherheit und Überschaubarkeit bieten.

Ist das klassische Garantieprodukt tot?

Die hohe Schule des Produktmanagements ist es, viele unterschiedliche Angebote gleichzeitig zur Verfügung zu stellen. Wir müssen Produkte gezielt "ins Regal stellen", wenn es die Situation erfordert und die Nachfrage vorhanden ist. Das können auch traditionelle Produkte mit einem Überschuss sein, wie gehabt. Dies hängt natürlich primär von den Zinsen ab. Im Moment rechnen wir nicht mit einem schnellen Zinsanstieg.

Die Sparer werden wegen der tiefen Zinsen "enteignet": Darauf muss die Swiss Life doch reagieren… 

... wir beschäftigen uns schon seit Längerem mit der Frage, wie die Zinsen das Kundenverhalten beeinflussen. Wir glauben, dass die Kunden sich langsam an tiefe Zinsen gewöhnen. Auf einem Sparbüchlein bekommen sie noch 0,2 Prozent oder noch weniger, und da überlegt sich der Kunde Alternativen mit höheren Renditeaussichten. Dazu gehören neben den erwähnten Produkten auch Wohneigentum und Sparen für Wohneigentum - ein grosses Thema bei unseren Kunden. Darum bieten wir neue Angebote in diesem Bereich, wie beispielsweise Maklerdienstleistungen für privates Wohneigentum, sehr erfolgreich an.

Sie sind seit sechs Jahren bei der Swiss Life. Wie hat sich der "Traditionskonzern" angesichts der Finanzkrise, eines sich wandelnden Marktes und interner Umbauprogramme in dieser Zeit verändert?

Ich glaube, dass sich die Swiss Life unglaublich verändert hat. Wir sind Vorsorgeexperten, wir konnten die klassische Lebensversicherung schon immer am besten entwickeln – das war schon ein wichtiger Wert, als ich hier im September 2008 anfing. Wir haben seitdem aber stark daran gearbeitet, konsequent die Kundensicht einzunehmen. Wir überlegen uns bei der Produktentwicklung heute immer, welche Aspekte eines neuen Angebots echten Mehrwert für die Kunden bringen, und die Kunden sprechen heute in der Entwicklung mit. Auch im direkten Kontakt mit den Kunden haben wir uns – auf allen Kanälen – verbessert. Die technischen Voraussetzungen ändern sich laufend: Die Kunden informieren sich im Internet, sie wollen zum Beispiel individuelle Simulationen machen. Das Kollektivleben-Geschäft haben wir letztes Jahr komplett auf ein state-of-the-art webbasiertes System migriert. Auch die interne Kultur hat sich verändert. Und: Wir haben den Vertrieb viel breiter aufgestellt.

Wie hat sich der Vertrieb geändert?

In der Lebensversicherung entstehen etwa 50 Prozent der Wertschöpfung an der Schnittstelle zwischen Kunden und Anbieter. 2008 hatten wir eine starke Fokussierung auf den Aussendienst mit eigenen Agenten. Wir mussten aber multikanalfähig werden. Der Kunde wählt den Kanal, und wir müssen diese Kanäle bereitstellen. Wir haben das Maklergeschäft deutlich gestärkt, das Direktgeschäft ausgebaut. Noch deutlich besser werden wollen wir im Digitalgeschäft, auch dort stehen wir vor der Lancierung neuer Vertriebswege.  Ganz wichtig für den Vertrieb war auch der Schulterschluss mit Swiss Life Select.

Wie gestaltet sich die Finanzvertriebsstruktur Swiss Life Select, die ehemalige Tochtergesellschaft AWD, heute in den Konzernstrukturen?

Wir haben heute mit dem Aussendienst und Swiss Life Select in der Schweiz rund 1200 spezialisierte Vorsorge- und Finanzberater, das hat sonst niemand im Markt. Swiss Life Select hat in den vergangenen zwei Jahren signifikant mehr Berater gewonnen als wir uns das vorstellen konnten. 2013 sagte ich, dass es Ende 2015 etwa 100 Berater mehr sein sollten: Schon jetzt sind wir mit rund 200 im Plus. Ich bin mit unseren Vertrieben sehr zufrieden. Der Aussendienst und Swiss Life Select sind im Markt komplementär unterwegs und generieren viel Wert: der Aussendienst vor allem über den Vertrieb unserer eigenen Produkte, Swiss Life Select natürlich auch über die Vertriebsmarge.

Und wo steht die Swiss Life in fünf Jahren?

Swiss Life wird klar die Nummer eins im Vorsorgemarkt der Schweiz sein, sei es beim Prämienvolumen, den Reserven oder der Anzahl Kunden. Unsere Kunden sollen sich so gut aufgehoben fühlen, dass sie Botschafter für unser Unternehmen werden. Vom reinen Lebensversicherer entwickeln wir uns zum umfassenden Vorsorgeanbieter – mit einem wesentlich breiteren Produkt- und Serviceangebot.

Im cash-Video-Interview spricht Ivo Furrer über wirtschaftliche und politische Aspekte der Vorsorge in der Schweiz, insbesondere zur Diskussion um eine höheres Renteneintrittsalter.

Ivo Furrer führt seit gut sechs Jahren als CEO die Swiss Life Schweiz. Im Heimmarkt erwirtschaftete der Lebensversicherungs- und Vorsorgekonzern 2013 gut die Hälfe des knapp 18 Milliarden Franken umfassenden Prämienvolumens. Seit der Finanzkrise hat sich der traditionsreiche, 1857 gegründete Versicherer mit den Konzernprogrammen Milestone und Swiss Life 2015 neue Ziele gesetzt und die Produktepalette umgebaut. Die Marktführerschaft im Leben-Markt Schweiz ging zwischenzeitlich an die Axa Winterthur verloren.