cash.ch: Herr Müller, Anfang Juli hat Georg Fischer (GF) mit dem Verkauf der Feingiesserei für die Luft- und Raumfahrt den letzten Schritt des Konzernumbaus unternommen. Damit endet auch ein Stück Industriegeschichte. Was überwiegt bei Ihnen: Stolz oder Wehmut?
Andreas Müller: Wehmut schwingt etwas mit, ja. Aber die Geschichte von GF hat durch den Konzernumbau nichts an Geradlinigkeit verloren. Der optimale Umgang mit Wasser stand schon bei der Gründung im Jahr 1802 im Zentrum, und er tut es auch heute noch, vielleicht sogar mehr denn je: Sie finden Lösungen von GF auf der ganzen Welt. Die Kompetenz, Rohrleitungssysteme herzustellen, zeichnet GF durch die Geschichte der vergangenen 225 Jahre aus. Wir waren übrigens eines der ersten Unternehmen, das sich mit dem Transport hochreiner Medien in der Halbleiterindustrie auseinandergesetzt hat. In dieser Pionierrolle haben wir bereits vor über 40 Jahren mit einem der weltweit grössten Chiphersteller zusammengearbeitet.
Blenden wir ein paar Jahre zurück. Im Herbst 2023 hat Georg Fischer den finnischen Rohrleitungsspezialisten übernommen und als vierte Sparte in den Konzern integriert. Wo ist GF Uponor heute, nach dem Konzernumbau?
Von aussen betrachtet sieht es aus, als sei Uponor schlicht in der Division «Building Flow Solutions» aufgegangen. Tatsächlich geht die Integration von Uponor deutlich weiter. Zum einen hatte GF schon eine Einheit, die sich mit Gebäudetechnik auseinandergesetzt hat. Dieser Kern wurde durch die Kompetenzen von Uponor in den Feldern Haustechnik und industrielle Gebäude gestärkt und zur Division «Building Flow Solutions» aufgebaut. Zum anderen haben wir mit Uponor auch einen Infrastrukturanbieter gekauft. Dieser Teil wurde in die Division «Industry and Infrastructure Solutions» eingegliedert. Kurzum: Wir haben Uponor in die neue Ordnung unserer Divisionen aufgenommen und dabei rund 2000 Mitarbeiter neu auf die verschiedenen Geschäftsfelder und Positionen verteilt.
Nun ist der Konzernumbau nahezu abgeschlossen. Georg Fischer steht als fokussiertes Unternehmen da. Nun hat auch das Halbjahresergebnis überzeugt. War das der Befreiungsschlag?
Man kann es von aussen betrachtet als Befreiungsschlag sehen. Ich möchte aber etwas anderes herausstellen. Die Fundamentaldaten unserer Segmente Industrie, Infrastruktur und Gebäudetechnik waren schon immer intakt und sind es nach wie vor. Das sind langfristige, strukturelle Trends. Über 80 Prozent aller industriellen Produktionsprozesse benötigen Gase oder Flüssigkeiten. In den entwickelten Ländern überaltert die Infrastruktur zusehends, beispielsweise die Frisch- und Abwassersysteme. Zudem wächst die Bevölkerung weltweit, drängt in die Städte und erzeugt einen erhöhten Bedarf an Gebäuden, die mit Leitungen ausgestattet werden sollen. Auf alle diese Trends können wir mit Innovation und Präsenz am Markt antworten, nicht im Sinne eines kurzfristigen Befreiungsschlags, sondern im Sinne einer auf lange Sicht angelegten Entwicklung.
Sehen Sie hier auch limitierende Faktoren?
Durchaus. Das Baugeschäft ist zyklisch, der konjunkturelle Gegenwind kann zum Hemmnis werden. Wenn Sie nicht genügend Handwerker finden, werden Sie auch nur beschränkt viele Rohrleitungen verlegen können. Es ist auch evident, dass die Bauwirtschaft dem Bedarf nicht gerecht wird. Es werden nur etwa halb so viele Häuser fertiggestellt wie zu den besten Zeiten der Jahre 2021 und 2022. Ausserdem sollten in Deutschland im Jahr 2025 rund 35 bis 37 Milliarden Euro in neue Infrastruktur investiert werden. Letztendlich waren es nur knapp 20 Milliarden Euro. Auch hier wachsen die Bäume nicht in den Himmel.
Auch die Regulierung wird eines Ihrer Themen sein.
Der Markt für Wasserversorgungssysteme ist stark reguliert. Unsere Produkte müssen einen Katalog an Vorgaben erfüllen, weshalb es bei jeder Markteinführung Reibung gibt. Deshalb kommt es vor, dass die Ergebnisse oder das Tempo hinter den Erwartungen zurückbleiben.
Wo können Sie sich verbessern?
Vereinfachung und Disziplin in der Umsetzung sind grosse Themen in unserem Unternehmen. Zudem wollen wir unsere Ressourcen besser auf die Kunden fokussieren, mit denen wir am meisten Wert generieren. An dieser Neubetrachtung unserer Wertschöpfung arbeiten wir noch. Zudem haben wir bei der Cash-Generierung Verbesserungspotenzial. Ein gesunder Cashflow wird dann zur Grundlage, dass wir unser Geschäft ausbauen und weiter wachsen können.
Was genau streben Sie bei der Cash-Generierung an?
Durch die stärkere Cash-Generierung wollen wir unsere Schulden bis Ende Jahr deutlich reduzieren. Wir sind uns bewusst, dass unser Verhältnis von Nettoschulden zum Betriebsergebnis vor Abschreibungen und Devestitionen derzeit von manchen Investoren kritisch beurteilt wird. Doch alleine durch den Mittelzufluss aus der Devestition der Precicast-Gruppe werden uns bis Ende Jahr rund 220 Millionen Franken zur weiteren Schuldenreduktion zur Verfügung stehen. Auch durch die Optimierung der Lagerbestände werden wir zusätzliches Cash generieren können.
Ende 2025 wurde das Effizienzprogramm «Fit for Growth» gestartet. Warum wurde es notwendig?
Vor der Übernahme von Uponor waren wir ein Konglomerat mit drei Divisionen, die in völlig unterschiedlichen Geschäftsfeldern tätig waren. Nun sind wir ein fokussiertes Flow-Solutions-Unternehmen, das sich auch bezüglich Organisation neu aufstellen muss, Die Effizienz fehlte, es gab Doppelspurigkeiten und Überkreuzungen und wir haben die Klarheit in unseren Prozessen vermisst. Deshalb haben wir - um nur ein Beispiel zu nennen - die Beschaffung von Rohmaterialien zusammengelegt.
Was hat «Fit for Growth» in Zahlen ausgedrückt bislang gebracht?
Ziel war es, unsere Kostenbasis 2026 um 40 Millionen Franken zu reduzieren. Dieses Ziel haben wir per Mitte Jahr praktisch erreicht. Um aber die angefallenen Restrukturierungskosten, aber auch die Re-Investitionen zu kompensieren, möchten wir bis Ende 2026 unter dem Strich 60 Millionen Franken einsparen.
Ein Wachstumsbereich sind Rechencenter. Für diese bieten Sie Durchflusslösungen zur Kühlung der Server an. Was unterscheidet Sie von der Konkurrenz?
Ein Hochleistungschip von Nvidia nimmt in ungekühltem Zustand schon nach kurzer Zeit Schaden. Die Kühlung ist also absolut systemkritisch. Unsere Polymerlösungen sind hierbei den Lösungen aus Stahl aus verschiedenen Gründen überlegen. Kunststoffsysteme sind leichter und gewährleisten die Reinheit der Kühlmittel besser. Zudem ist die Installationszeit um rund die Hälfte kürzer. Kunststoffsysteme können im Unterschied zu Stahlsystemen auch ausserhalb der Rechenzentren vorgefertigt und erst anschliessend eingebaut werden. Das vereinfacht das Arbeiten auf der Baustelle.
Welche Herausforderungen kommen in den nächsten Monaten auf Sie zu?
Der Krieg im Nahen Osten verursacht erhebliche Schwankungen der Rohstoffpreise, und zwar in einer Art und Weise, die wir bislang nicht gewohnt waren. Weil sich die Preise für die Rohstoffe so schnell ändern, müssen wir unsere Preise ebenfalls immer wieder kurzfristig anpassen - mittlerweile schon von Woche zu Woche. Früher gab es definitiv mehr Konstanz und damit mehr Berechenbarkeit. Kaum vorhersehbar sind darüber hinaus die Folgen des Konflikts auf die geopolitische und konjunkturelle Lage und besonders auf die Stimmung unserer Kunden. Die Lage auf den Endmärkten bleibt angespannt.
Zum Halbjahresbericht haben Sie den Ausblick für das organische Wachstum im Jahr 2026 erhöht. Was kann auf dem Weg zur Zielerreichung schief gehen?
Abgesehen von unerwartet starken Turbulenzen am Markt, wird unsere Disziplin in der Umsetzung entscheidend sein. An ihr dürfen wir nicht scheitern. Wir dürfen auch nicht mit einer kurzfristigen Betrachtung des Erfolgs zufrieden sein.
Wie meinen Sie das?
Wir achten auf eine Balance zwischen unserem Angebot und dem tatsächlichen Bedarf am Markt. Allerdings gehen wir immer wieder in Vorleistung. Dabei können wir ausgebremst werden, wenn die Konjunktur sich überraschenderweise abschwächt. Dann sitzen wir auf den Kosten und haben den Ertrag nicht oder erst verspätet. Umgekehrt aber: Wenn die Wirtschaft brummt, setzen wir entsprechend mehr ab. Über die Zeit hinweg gleicht sich das alles aus. Deswegen relativiere ich auch den Erfolg des zweiten Quartals. Er ist eine Momentaufnahme.
Die Aktie von GF hat nach den Halbjahreszahlen stark angezogen, steht aber noch immer deutlich unter den Hochs von bis zu 77,50 Franken der vergangenen Jahre. Was braucht es, damit das Anlegervertrauen zurückkommt?
Wir müssen überzeugen, indem wir einen besseren freien Cashflow abliefern, Disziplin halten und in allen Segmenten wachsen. Das gelingt, wenn wir - ganz praktisch gesagt - den Wunsch der Installateure nach unseren Lösungen verstärken.
Andreas Müller ist seit 2019 CEO des Industrieunternehmens Georg Fischer und seit 1995 im Konzern aktiv. Dabei übte er verschiedene Funktionen aus, unter anderem war er von 2008 bis 2016 Finanzchef (CFO) der GF Casting Solutions und von 2017 bis 2019 CFO von Georg Fischer. Ausserdem ist Müller Vorstandsmitglied des Branchenverbandes Swissmem sowie der Schweizerisch-Chinesischen Handelskammer.
