Wie Christian Sewing die Deutsche Bank retten will

Christian Sewing ist sichtlich schockiert. Kreidebleich blickt der Vorstandschef der Deutschen Bank auf sein Mobiltelefon. Gerade eben hat der Topmanager in Frankfurt seinen seit langem erwarteten Plan für die Sanierung der angeschlagenen Bank präsentiert. Deutschlands grösstes Geldhaus soll sich aus dem Aktienhandel zurückziehen, sich auf seine Wurzeln als Bank für Unternehmenskunden konzentrieren und 18.000 Stellen streichen, ein Fünftel der Arbeitsplätze. Um das Ganze noch überzeugender zu gestalten, verspricht Sewing sogar, jeden Monat einen erheblichen Teil seiner eigenen Bezahlung in Deutsche-Bank-Aktien zu investieren.

Es ist der 8. Juli 2019 - der Tag, an dem Sewing endlich den Befreiungsschlag für die dauerkriselnde Grossbank herbeiführen will.

Und dann das. Auf seinem Handy kann Sewing sehen, wie der Aktienkurs in den freien Fall übergeht. Im Handelsverlauf sackt die Aktie an diesem Sommertag bis zu 7,3 Prozent ab; am nächsten Tag fällt sie noch weiter nach unten. Die Aktionäre haben ein vernichtendes Urteil gefällt: Sewings Ziele sind zu ehrgeizig für eine Bank, die die Anleger immer wieder enttäuscht hat. Das Problem aus Sicht der Investoren: Sewings Plan baut auf eine globale Investmentbank, die mit schrumpfenden Erträgen kämpft. Und er verlässt sich auf ein wenig lukratives Privatkundengeschäft in einem Heimatmarkt, der hart umkämpft und von Negativzinsen geplagt ist.

Es ist ein unerwarteter Schlag für den früheren Risikomanager. Schliesslich hatte er sein gesamtes erstes Jahr als Deutsche-Bank-Chef auf diesen Moment hingearbeitet. Er hatte systematisch Andersdenkende aus dem Vorstand entfernt und gleichzeitig Aufsichtsbehörden und Investoren umworben. Und er hatte eine von wichtigen Aktionären bevorzugte strategische Alternative intensiv geprüft und danach abgelehnt: eine Fusion mit dem heimischen Rivalen Commerzbank.

Kaum Spielraum für Irrtümer

Die heftige Marktreaktion ist für Sewing gleich eine doppelte Mahnung: Erstens wird seine Strategie erst über einen längeren Zeitraum zum Erfolg führen. Und zweitens gibt es auf dem Weg dorthin kaum Spielraum für Irrtümer.

Die Deutsche Bank wäre nicht der erste Traditionskonzern, dem es misslänge, sich an eine veränderte Welt anzupassen. Das Schicksal des Geldhauses ist jedoch von ganz besonderem Interesse - in Deutschland, aber auch weit darüber hinaus. Und das nicht nur deshalb, weil die Bank mit ihrer Bilanz von 1,5 Billionen Euro als systemrelevant gilt. Sondern auch, weil das Institut geradezu symbolhaft für die vergangenen drei Jahrzehnte der Globalisierung steht - und jetzt mit der schrittweisen Rückabwicklung dieses Trends kämpft.

In den 1990er und 2000er Jahren expandierte die deutsche Grossbank rasant ins Ausland und ging dabei immer grössere Risiken ein. Zeitweise avancierte sie zum weltweit grössten Kreditinstitut. Im Zuge der Finanzkrise von 2008 jedoch geriet ihr Geschäftsmodell in Bedrängnis. Sewing, der als erster Deutscher seit 16 Jahren die Bank als alleiniger Vorstandsvorsitzender führt, will sie nun schrumpfen und zu ihren heimischen Wurzeln zurückführen.

Auf die zwei miesen Tage im Juli folgten weitere Schmerzen. Sewings Vorgänger hatten nur häppchenweise Einschnitte vorgenommen. Über Jahre hinweg hatte das die Erträge erodiert, ohne die Profitabilität zu verbessern. In seiner Ankündigung am 8. Juli versprach Sewing, die Erträge der fortgeführten Aktivitäten bis 2022 jährlich um 2 Prozent auf dann etwa 25 Milliarden Euro zu steigern. Aber innerhalb weniger Wochen musste er einräumen, dass die erneut gesenkten Zinsen dieses Ziel schwerer erreichbar gemacht hatten. Im September schwächte die Bank das Ziel für 2022 schliesslich auf 24 Milliarden Euro bis 25 Milliarden Euro ab. Und im Oktober meldete die Deutsche Bank ein weiteres Quartal mit sinkenden Erträgen. Erneut brach der Aktienkurs ein.

Jeder Ausverkauf verschlimmert Sewings Situation. Seit dem Höchststand im Jahr 2007 ist der Aktienkurs um ungefähr 90 Prozent gesunken und seit dem Amtsantritt von Sewing vor mehr als anderthalb Jahren um ungefähr 40 Prozent. Um neues Geld konnte der Deutsche-Bank-Chef die Aktionäre daher kaum bitten. Zur Finanzierung des Umbaus muss er stattdessen den Kapitalpuffer der Bank anzapfen. Und angesichts des zunehmend geringeren Spielraums hat Sewing gleich den gesamten Aktienhandelsbereich eingestellt.

Abbau des Handels mit festverzinslichen Wertpapieren

Das weitaus mächtigere Geschäft der Deutschen Bank ist schon immer der Handel mit festverzinslichen Wertpapieren gewesen. In den Jahren vor der Finanzkrise hatte das Management diese Sparte drastisch ausgebaut, sie wurde eine der grössten Ertragsquellen des Unternehmens. Strengere Vorschriften seit der Finanzkrise, höhere Kapitalanforderungen und negative Zinsen haben es jedoch erschwert, hier Gewinne zu erzielen. Die Bank hat schon seit längerem eine Trendwende in diesem schrumpfenden Bereich versprochen. Aber die im Oktober veröffentlichten Zahlen - bei denen der Handel mit Zinspapieren den Ertragsrückgang anführte - unterstrichen erneut die Grösse der Herausfoderung.

Sewings Einschnitte sind ein letzter Versuch, die soliden und profitablen Teile der Bank zu retten. Sollte er scheitern, so bleiben der Deutschen Bank, die im März ihr 150-jähriges Bestehen feiert, nur noch wenige Optionen: weitere Bereiche zu verkaufen, selbst gekauft werden - oder angesichts ihrer zentralen Rolle für die deutsche Exportwirtschaft verstaatlicht werden.

Eine ehemalige Führungskraft der Bank, die den Vorstandschef kennt, beschreibt das Dilemma folgendermassen: Sewing sei die letzte Chance der Bank. Es gebe keine Alternative. Wenn er es nicht richten könne, werde die Deutsche Bank auseinanderfallen.

Der Aufsichtsratsvorsitzende Paul Achleitner, in dessen Amtsperiode seit 2012 mehrere von Sewings Vorgängern erfolglos versucht haben, das Ruder herumzureissen, sieht das anders: “Die Deutsche Bank hat während ihrer 150-jährigen Geschichte viele Krisen erlebt. Aber sie ist stets in der Lage gewesen, aussergewöhnliche Führungskräfte zu finden, die sie da herausführen”, sagt er. “Und ich bin überzeugt, dass Christian Sewing einer dieser entscheidenden Führungskräfte sein wird.”

Kurz vor dem Abgang des damaligen Vorstandsvorsitzenden John Cryan im Frühjahr 2018 stellte der Aufsichtsratchef Sewing die Frage, was er anders machen würde. Sewing war zu der Zeit einer von zwei stellvertretenden Vorstandschefs und er nutzte seinen Skiurlaub im österreichischen Lech, um Achleitner die Antwort zu liefern: ein 40 Seiten starkes Konzept, das ein gutes Jahr später den Kern seiner Strategie bilden sollte. Dabei stützte sich Sewing stark auf seine Erfahrungen im Firmenkundengeschäft – der Bereich, der profitable Dienstleistungen wie den Zahlungsverkehr und die Handelsfinanzierung anbietet. Seine Frau setzte sich für die gesamt 764 Kilometer lange Rückfahrt ins heimatliche Osnabrück ans Steuer, damit Sewing auf dem Beifahrersitz weiter an seinem Konzept feilen konnte.

Gelegentlich für ein Bier beim Griechen

Die Entstehungsgeschichte dieses Konzeptpapiers ist typisch für den immer wieder als bodenständig beschriebenen Sewing: Der Manager lebt nach wie vor im ländlichen Nordwesten Deutschlands, wo er aufgewachsen ist. Am Wochenende wird er gelegentlich bei einem Bier beim Griechen gesehen. Im Gegensatz zu vier seiner fünf Vorgänger hat Sewing keine Erfahrung im Investmentbanking. Er hat nicht bei einem grossen Beratungsunternehmen gearbeitet und hat keinen Abschluss von einer prestigeträchtigen Universität. Das Gymnasium schloss er mit einem eher mittelmässigen Abitur-Durchschnitt von 2,4 ab und erwarb nach seiner Lehre bei der Deutschen Bank ein Diplom der Bankakademie Bielefeld und Hamburg.

Seine Stärken liegen woanders. “Er kann mit Rückschlägen umgehen, was für ihn in seiner gegenwärtigen Rolle wohl hilfreich ist”, sagt Wolfgang Kirsch, ehemaliger Vorstandsvorsitzender der DZ Bank AG. Bei einer Tochter der Bank war Sewing von 2005 bis 2007 Vorstandsmitglied, sein einziger Karriereabschnitt ausserhalb der Deutschen Bank.

Sewing ist besonnen und redet Klartext. Diejenigen, die mit ihm zusammen gearbeitet haben, loben seine Fähigkeit, einen einmal beschlossenen Plan umzusetzen. Er fühle sich jedoch weniger wohl mit grossen strategischen Entscheidungen, sagen einige. Er sei immer eines der ruhigeren Vorstandsmitglieder gewesen und sei weniger gut darin als seine Vorgänger, eine mitreissende Vision für die Bank zu präsentieren, berichten sie. Aber Sewing habe einen Instinkt dafür, was wichtig und machbar sei, sagt ein früherer Kollege. Ein anderer berichtet, dass er intensiv bei seinen Mitarbeitern nachhakt, ob sie ihre Ziele erreichen. Aber er zögere, konzeptionelle Entscheidungen zu treffen, bevor er sich ein umfassendes Bild gemacht hat.Diese Personen - und mehr als ein Dutzend andere frühere und derzeitige Weggefährten, die für diesen Artikel interviewt wurden - baten um Anonymität bezüglich ihrer Aussagen. Sewing lehnte ein Interview oder eine Stellungnahme ab.

Für die Deutsche Bank mag ein Fokus auf Umsetzung hilfreich sein. Als Sewing das Ruder übernahm, wurde die Bank nach Jahren der Expansion und nach vielen Übernahmen von konkurrierenden Machtzentren beherrscht, die ihre jeweiligen Pfründe verteidigten. Statt als Team zusammenzuarbeiten, gaben sich Führungskräfte bis hoch zum Vorstand gegenseitig die Schuld für die Schwierigkeiten der Bank, berichten mit der Angelegenheit vertraute Personen. Sewing reagierte auf die internen Kämpfe – die er als Krankheit der Bank bezeichnete – mit der Ablösung von Spitzenpersonal durch Personen, denen er vertraute. Fast alle Manager, die Sewing derart beförderte, sind Deutsche.

«Dysfunktionalstes Unternehmen»

Als Erstes musste IT-Vorstand Kim Hammonds gehen, die die Bank als das “dysfunktionalste Unternehmen”, für das sie je gearbeitet habe, bezeichnet hatte. Sie wurde durch Frank Kuhnke abgelöst, ein weiteres Deutsche-Bank-Urgestein, das Sewing aus seiner Zeit in Japan kannte. Als Nächster war Nicolas Moreau, der Chef der Vermögensverwaltungstochter DWS, an der Reihe. Der Franzose wurde durch Asoka Wöhrman ersetzt, der aus der gleichen Gegend wie der Vorstandschef stammt. Im Zuge der Neuausrichtung im Juli setzte Sewing drei weitere Führungskräfte ab und übernahm von Garth Ritchie die Kontrolle über die Investmentbank. Auch damit verschob er das Machtzentrum von London nach Frankfurt.

Nach den enttäuschenden Ergebnissen für das dritte Quartal im Oktober beförderte Sewing den früheren Leiter der Strategie, Fabrizio Campelli, auf einen neu geschaffenen Vorstandsposten. Campelli, der zuletzt die Vermögensverwaltung der Bank leitete, übernimmt nun die Verantwortung für die Transformation der Bank. Sewing berief auch Michael Ilgner, einen früheren Wasserball-Nationalspieler und Vorstandschef der Stiftung Deutsche Sporthilfe, zum Personalchef.

Während Sewing im Jahr 2018 seine Kontrolle über die Bank festigte, rang er weiter mit seinem im Skiurlaub konzipierten Plan, die Bank auf das Firmenkundengeschäft zu fokussieren. Kurz nach Übernahme des Chefpostens hatte er angekündigt, 25 Prozent der Stellen im Aktienhandel zu streichen. Nun wartete er ab, ob das ausreichend war.

Gegen Ende Dezember wurde offensichtlich, dass dem nicht so war. Sewing brachte einen seiner engsten Berater herein, Alexander von zur Mühlen. Sie hatten unter Hugo Bänziger zusammengearbeitet, seinerzeit Risikovorstand und einer der wichtigsten Mentoren von Sewing. Die beiden verstanden sich grossartig, erinnert sich Bänziger, der 2012 die Deutsche Bank verliess. “Sie waren meine wichtigsten Mitarbeiter.”

Sewing nutzte von zur Mühlens Investmentbanking-Erfahrung - er war Co-Leiter für die globalen Kapitalmärkte gewesen - um das Konzept zu verfeinern, das er ein Jahr zuvor im Skiurlaub entworfen hatte. Sie holten noch mehr Führungskräfte an Bord, um das intern mittlerweile als “Projekt Kairo” bezeichnete Vorhaben auszubauen. Dazu zählte beispielsweise Christiana Riley - damals Finanzchefin der Investmentbank und nun die Leiterin des Amerika-Geschäfts. In den folgenden Gesprächen wurde bald klar, dass ein Grossteil des Handelsgeschäfts dem Rotstift zum Opfer fallen müsste.

Die Welt hatte sich verändert

Es war eine schwierige Entscheidung, wahrscheinlich weniger für Sewing als für Achleitner. Als junger Dealmaker bei Goldman Sachs in Deutschland hatte Achleitner die Deutsche Bank beim Kauf von Bankers Trust im Jahr 1998 beraten. Durch diesen Deal wurde das in Frankfurt ansässige Kreditinstitut zu einem Handelsgiganten und für kurze Zeit zur weltgrössten Bank.

Achleitner blieb ein Befürworter eines starken Wertpapiergeschäfts, als er 14 Jahre später Aufsichtsratvorsitzender der Deutschen Bank wurde. Aber die Welt hatte sich verändert. Die Branche war jahrelang aggressiv gewachsen und ging dabei immer höhere Risiken ein, was 2008 zur Finanzkrise geführt hatte. Diese wiederum löste strengere Finanzvorschriften und eine populistische Gegenreaktion auf die Globalisierung aus.

In den Jahren nach der Krise verteuerten die Aufsichtsbehörden den Handel für die Banken drastisch, und sie deckten ausserdem umfangreiches Fehlverhalten auf – von der Vermarktung toxischer Hypothekenanleihen bis zu Marktmanipulationen und Geldwäsche. In dem Jahrzehnt nach der Krise zahlte allein die Deutsche Bank Geldbussen von mehr als 18 Milliarden Dollar. Und weil die Notenbanken zunehmend Mühe hatten, das Wirtschaftswachstum wieder anzukurbeln, drückten sie insbesondere in Europa die Zinsen ins Negative, was auf die Erträge aus dem traditionellen Kreditgeschäft drückte.

Um das Kerngeschäft im Investmentbanking zu bewahren, unterstützte Achleitner Fusionsgespräche mit der Commerzbank, der ebenfalls angeschlagenen Konkurrentin. Er sah den Zugriff auf die Konten ihrer vielen Privatkunden als eine Möglichkeit, die Finanzierungskosten der Wertpapiersparte zu senken. Das Bundesfinanzministerium und Cerberus Capital, ein Grossaktionär bei beiden Banken, waren ebenfalls für eine solche Fusion.

Gespräche zwischen UBS und Deutsche Bank

Sewing jedoch war skeptisch, auch weil der Deal die Präsenz der Bank am heftig umkämpften deutschen Markt noch verstärken würde. Nachdem ihm aber drei wichtige Akteure im Nacken sassen, legte er das Projekt Kairo zur Seite und begann eine Übernahme durchzurechnen. Am 17. März wurden die Gespräche offiziell bekannt gegeben. Der Commerzbank-Vorstandsvorsitzende Martin Zielke drängte auf eine rasche Entscheidung, da die Mitarbeiter über einen möglichen Deal unglücklich waren und sich Widerstand bildete. Aber Sewing verlangte mehr Zeit um herauszufinden, wieviel Kosteneinsparungen eine Transaktion bringen würde.

Währenddessen sondierte Sewing insgeheim eine viel kühnere Option, die die Bankenwelt umgekrempelt hätte. Die Deutsche Bank und die Schweizer UBS Group hielten erste Sondierungsgespräche über eine Mega-Fusion, die das grösste Finanzinstitut auf dem europäischen Kontinent geschaffen hätte. Die Gespräche, die den Codenamen “Projekt Santiago” hatten, entstanden aus den ins Stocken geratenen Verhandlungen, die Vermögensverwaltungs-Sparten beider Banken zusammenzulegen. Aber auch die neuen Überlegungen verliefen im Sande.

Stattdessen wurden die Gespräche mit der Commerzbank verlängert. Sewings Mitarbeiter mussten sich über die Osterfeiertage mit der Commerzbank-Bilanz beschäftigen. Doch die Mühe war vergeblich, die potenziellen Kosteneinsparungen rechneten sich nicht. Als Risikomanager hatte Sewing gelernt, Transaktionen auszubremsen, die von energischen Investmentbankern vorangetrieben werden. Zudem gewann das Projekt Kairo allmählich an Form, und die Vorzüge eines Zusammenschlusses mit der Commerzbank waren ungewiss. Sewing entschied sich gegen eine Fusion - obwohl Cerberus und das Finanzministerium dafür waren.

Das sei ein mutiger Schritt für jemanden gewesen, der den Job erst vor knapp einem Jahr übernommen hat, sagen mit der Entscheidung vertraute Personen. Hilfreich war dabei sicherlich, dass die Unterstützung der Aktionäre für Achleitner zu bröckeln begonnen hatte. Jahrelange erfolglose Bemühungen, eine Trendwende herbeizuführen, fielen in seine Amtszeit als Aufsichtsratschef. Bei der Hauptversammlung bekam er den Grossteil des Anleger-Frusts ab. Ein Aktionär fragte, warum Achleitner an seinem Job festhalte, wo doch sogar der deutsche Papst Benedikt XVI zurückgetreten war.

Aktionäre sprachen Kandidaten direkt an

Die grössten Aktionäre der Deutschen Bank gingen noch weiter. Sie sprachen Kandidaten direkt an, ob sie Interesse hätten, die Nachfolge von Achleitner anzutreten. Einige Vertreter der Herrscherfamilie aus Katar, die insgesamt mehr als 6% an der Bank hält, sprachen mit einem internationalen Personalvermittler und nahmen potenzielle Führungskräfte in Augenschein, sagten mit der Angelegenheit vertraute Personen. Sie diskutierten, ob sie versuchen sollten, den Aufsichtsratschef vor Ablauf seines Vertrages im Jahr 2022 hinauszudrängen.

Das verschaffte Sewing einen wichtigen Vorteil gegenüber seinen Vorgängern. Ein früherer Top-Manager beschreibt die Situation folgendermassen: Achleitner brauche Sewing, aber Sewing brauche Achleitner nicht, und beide wüssten das. Sewing seinerseits hat gesagt, er sei froh Achleitner als Aufsichtsratchef zu haben.

Nachdem Sewing am 25. April die Gespräche mit der Commerzbank beendet hatte, blieb ihm nicht viel Zeit. Die Investoren wollten eine Antwort auf die Frage wie es weitergeht. Er musste rasch entscheiden, wie hart die Einschnitte ausfallen müssen, um die Deutsche Bank wieder profitabel zu machen. Nach fünf Jahren mit Negativzinsen in Europa arbeiteten Finanzvorstand James von Moltke und sein Team dabei unter der Annahme, dass die Zinsen letztlich steigen werden.

Aber der Handelskrieg zwischen den USA und China lastete stark auf der europäischen Exportwirtschaft, und die Erwartungen an den Zeitpunkt einer Zinswende kippten. Als die Bank schliesslich ihre neuen Ziele ankündigte, waren die Annahmen, auf denen sie basierten, bereits veraltet. Mindestens ein bedeutender Aktionär hatte unterrichteten Kreisen zufolge die Bank bereits vor der Bekanntgabe am 8. Juli gewarnt: Die Bank seit bekannt dafür, zu viel zu versprechen und zu wenig zu liefern. Daher solle das jetzige Management keine überhöhten Ziele ankündigen. Das Gegenteil passierte. Vor dem Hintergrund der nachlassenden Konjunktur und der ausbleibenden Zinswende weichte die Bank im September ihr Ertragsziel auf.

Glaubwürdigkeit angekratzt

Bei den Aufsichtsbehörden stiessen die Pläne des Vorstandsvorsitzenden generell auf Zustimmung. Aber einige seiner Entscheidungen lösten Unmut aus. Manche Aufseher haben Sewing gegenüber ihre Besorgnis ausgedrückt, dass die Leitung der Investmentbank eine zu grosse zusätzliche Aufgabe ist. Ihnen ist auch nicht wohl dabei, dass Sewing sich für Ilgner, dem Erfahrung in der Bankbranche fehlt, als Kandidat für den Vorstand entschieden hat.

Einige Investoren verteidigen Sewing trotz dieser Defizite. Sie sagen, er habe wichtige Fortschritte erreicht. So hat er beispielsweise unerwünschte Vermögenswerte verkauft und die aufsichtsrechtliche Zustimmung erhalten, den Kapitalpuffer der Bank anzuzapfen, um den Umbau zu finanzieren. Dass er das Ertragsziel nur zwei Monate nach Verkündung der neuen Strategie senkte, hat jedoch an seiner Glaubwürdigkeit gekratzt. Vor allem aber muss Sewing zeigen, dass er die Erträge steigern und ein wettbewerbsfähiges Gewinnniveau wiederherstellen kann, um den langen Abwärtstrend der Aktie umzukehren.

“Sewing hat einige wichtige Führungspositionen besetzt, aber er hat sonst noch nicht viel bewirkt”, sagt Michael Hünseler, Fondsmanger bei Assenagon Asset Management in München. “Die Zukunft des Handels mit festverzinslichen Wertpapieren ist weiterhin ein entscheidender Punkt für die Bank.”

Sewing weiss das auch. Er würde die Bank in einigen Jahren gerne in eine europäische Fusion führen, um ihre Wettbewerbsfähigkeit wiederherzustellen. Aber ihm ist auch klar, dass der Börsenwert des Geldhauses derzeit noch viel zu niedrig ist, um bei einem solchen Zusammenschluss mehr zu sein als ein Junior-Partner. Um als treibende Kraft in eine europäische Fusion gehen zu können, muss er die Bank zuerst gründlich zurechtstutzen und sanieren.

Es ist Sewings einzige Chance - und wohl die letzte für die Deutsche Bank.

(Bloomberg)